Etude De Cas Carrefour Management Strategique

Le groupe de travail a été piloté par Bernard Duverneuil, DSI d’Essilor, avec la participation  active et les témoignages des personnes suivantes :   Cyril BARTOLO Cyril BAUER Pascal BETSCH Bruno BROCHETON Jean‐Christophe BRUN Claude COHEN LAGARDERE  L’OREAL  VALEO  EURO DISNEY  CARREFOUR  RHODIA  Ariane DELALIEUX GDF‐SUEZ  Charbel EID LA POSTE  Sébastien FLOURAC GDF‐SUEZ  Jacques‐Benoit LE BRIS RHODIA  Bernard LOISEAU CANAL +  Véronique MAHE AEROPORTS DE PARIS  Michel MASSON MC DONALD’S FRANCE 

Chapitre 8 La démarche stratégique Réponses aux questions sur les documents I. Les fondements de l’analyse stratégique Document 1. Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth), p. 72 1. D’après le modèle LCAG, sur quels éléments doit se fonder la démarche stratégique ? D’après le modèle LCAG, la démarche stratégique doit se baser sur différents éléments : – la connaissance de l’environnement : un diagnostic précis de l’environnement doit permettre à l’entreprise de l’aider dans la formulation

Faire évoluer la structure Compétences attendues : Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise en œuvre Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adaptation des structures Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation :

b) Chiffres-clés c) Entreprises dominantes 1) Présentation générale : a). Auchan b). Carrefour c). Les mousquetaires Intermarchés d). Casino e). E.Leclerc 2) Environnement, structure et stratégie de l’entreprise : a). Carrefour b). E.Leclerc 3) Conclusion : a). L’entreprise idéale b). Le type de management c). Culture, éthique et citoyenneté ; projet de l’entreprise Bibliographie Annexes

| |«La guerre de la grande distribution ne fait que commencer». Le constat du directeur associé du cabinet C&Co Marketing, Abdelwahab | |Chaoui, résume l’engouement des différents opérateurs de la distribution moderne. L’arrivée du géant Carrefour, celle du spécialiste | |du hard discount Bim, le repositionnement de l’enseigne Metro, le mariage des marques Marjane et Acima le justifient. Les enjeux sont | |clairs: il s’agira de mettre en place des stratégies de conquête puisque la part

L’externalisation stratégique avec création d’une filiale de production E. Le contrat de la concession F. L’externalisation multiple G. Le partenariat en Coexternalisation H. L’externalisation avec prise de participation III. Quels sont les types de prestations utilisées par les entreprises et quels sont leurs caractéristiques? 1) Les différents acteurs 2) Les différents types de prestations IV. Les exemples des entreprises et le type de prestation qui opte V. Des cas pratiques de plusieurs

allons éclaircir d’un point de vue plus théo- rique les stratégies poursuivies par ces programmes. Enfin, à travers une étude exploratoire, réalisée sur 71 programmes de fidélisation, dans différents pays européens et nord-américains, et différents secteurs d’activité allant de la distribution aux services, ainsi qu’à l’aide d’une série d’études de cas portant sur une douzaine de ces entreprises, les pratiques réelles des entreprises seront présentées. À partir de ces don-

La formation par l'action, une valeur parmi d'autres, est perçue comme le point angulaire de la formation au sein des grandes écoles de management. L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat ne fait pas l'exception et ne cesse de donner de l'importance à cette valeur. En effet, les étudiants de la deuxième année sont tenus d’effectuer une étude, dans le cadre du dossier d’entreprise, dont la vocation est de développer un thème relatif à un des domaines faisant l’objet de la formation

leur positionnement et d’exprimer les éléments de leur différenciation à travers un système de signes cohérent. Cet atout concurrentiel majeur dans la démarche de fidélisation de leur clientèle stimule également au sein de l’enseigne une réflexion stratégique constante sur les moyens de pérenniser et de faire évoluer le concept. Cependant, des facteurs, à la fois internes et externes peuvent en limiter l’intérêt et la portée, laissant ainsi ouvertes les interrogations prospectives sur son devenir. ABSTRACT

sérieusement. “ ”Peter Gorb (1926-2013), Entrepreneur et pionnier de la recherche en design management.09 10 12 14 16 19 20 104 107 116 118 120 126 129 130 131 132À propos du projet Préface Contexte Introduction Ce qu’on entend par design Quelle place pour le design dans les organisations ? Les leviers des organisations sur lesquels joue le design 1 - Design & entreprises 41 cas exemplaires 2 - Design & impact 2.1. Des impacts qualitatifs, quantitatifs et financiers 2