Etude De Cas Management Stratégique

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[pic] UFR : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DESA : MANAGEMENT INDUSTRIEL Matière : METHODES DE RECHERCHE THEME DE LA RECHERCHE ENCADRE PAR : Pr. Abdelbaqi AGRAR ( Préparé par : M. Rachid EL FELAHI Année Universitaire 2005-2006 Sommaire Introduction 4 Première partie : Préparation et déroulement de la recherche 6 Chapitre I : Champ problématique 6 I. Problématique 6 II. Potentiel problématique : Champ référentiel 7 Chapitre II : Arborescence

MANAGEMENT Chapitre 1 : La logique de l'entreprise I) Son profil Un créateur d'entreprise est ambitieux, il a une idée qu'il veut développer, il a le goût du risque, il voit au moyen/long terme, il a la capacité d'assumer les conséquences, il a confiance en lui et en ses compétences, il doit être optimiste, volontaire, endurant à l'effort et déterminé. Il a la capacité a recruter les personnes nécessaire au développement de l'entreprise ou de s'entourer d'experts en sous traitant. Il est

GRAZZINI Frédérique Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie

MANAGEMENT ET GESTION DES ENTREPRISES (épreuve n° 2 99) ANNEE 2012 Epreuve conçue par HEC Voie Technologique RESULTATS GLOBAUX NBRE CANDIDATS MOYENNES ECARTS-TYPE 916 10,58 3,38 916 10,58 3,38 337 11,72 3,35 VOIES PREPARATOIRES Technologique ECOLES UTILISATRICES HEC Paris ESSEC 348 11,62 3,35 ESCP-EUROPE 394 11,82 3,31 EMLYON Business School 472 11,35 3,41 EDHEC 452 11,27 3,46 AUDENCIA Nantes 505 11,45 3,34 ESC Grenoble (GEM) 587 11,03 3,41 SKEMA Business School

face-à-face avec le ou les formateurs. Une entreprise dans le cas d’un organisme de formation par exemple qui souhaite mettre en place des sessions d’apprentissage en e-learning va donc devoir modifier sa structure organisationnelle et managériale afin de s’adapter à cette évolution… I. Une approche du e-learning dans les organisations A. Une approche générale On parle d’entreprise apprenante et de Knowledge Management : C’est une approche ouverte sur l’environnement et les processus

Devoir 2 : Management des entreprises ETUDE DE CAS : L’ENTREPRISE CACHAREL 1. Caractérisez l’organisation concernée. (3points) L’organisation concernée est l’entreprise française Cacharel. Il s’agit d’une société anonyme de type classique, une entreprise privée ayant une totale indépendance. Le capital est détenu par Jean Bousquet à 80% et les autres 20% par Novinvest, banque Rothschild. L’entreprise a un objectif économique, il s’agit d’une entreprise à but lucratif, elle cherche à faire

n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Externalisation 2 Aksissou –CSG « Je ne pense pas qu’il existe un modèle de management gravé dans la pierre. Il s’agit d’une démarche qui se construit au fur et à mesure. Et c’est dans les épreuves que le modèle durcit au feu. Dans les situations de crise, le modèle se construit » Carlos Ghosn, « Citoyen du Monde », 2003 Externalisation

FORMES D’ACTIVATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION DANS LES PME. UNE ETUDE EXPLORATOIRE DANS LE CONTEXTE FRANÇAIS Lotfi Karoui Professeur Groupe ESC Troyes Wafa Khlif Maître de conférences agrégée ISCAE LIGUE Université de la Manouba Campus universitaire de la Manouba, 2010 Tél : 216 20 351 440 Fax : 216 71 602 404 w.khlif@typik.com 1 Résumé : La PME ne semble pas avoir bénéficié d’un grand intérêt quant aux rôles, composition et contribution de leur conseil d’administration (CA). La recherche

formation et de développement des compétences étaient positivement liées à la performance. Des auteurs comme Blanchot et Wacheux (2002) ont insisté qu'une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur. Ils attribuent sept finalités stratégiques à la GRH. Parmi ces finalités de GRH, trois nous intéressent : l'acquisition ou l'attraction des compétences requises par l'intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération