Etude De Cas Management Stratégique

Introduction Dans une étude parue le 24 septembre 2003, le greffe du tribunal de commerce de Paris indique que 19,4 % des entreprises en activité ont à leur tête un chef d’entreprise de plus de 58 ans. Une récente étude de l’IFOP confirme cette tendance : pas moins de 24 % des dirigeants interrogés ont l’intention de transmettre leur société dans les 5 ans à venir. Ces chiffres illustrent l’ampleur d’un phénomène national, car ce sont quelque 450 000 entreprises qui devraient changer de mains dans

1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Vers la rationalité limitée avec Herbert Simon ............................................. 35 Les heuristiques et les biais de perception .................................................... 40 Quelques modèles de décision stratégique.................................................... 46 La dissonance cognitive ................................................................................ 52 VIII 2.3 La recherche en cognition managériale et ses différents modèles .

LE VIRAGE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE AU MAROC. LE CAS DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE Manal El Abboubi et Fatima El Kandoussi De Boeck Supérieur | Reflets et perspectives de la vie économique 2009/4 - Tome XLVIII pages 69 à 77 ISSN 0034-2971 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-reflets-et-perspectives-de-la-vie-economique-2009-4-page-69.htm

Etude de cas : Evaluation de la stratégie de diversifcation GL Events, crée en 1978 par Olivier GINON et trois autres associés, est récemment devenue leader européen sur le marché des prestations de service au sein du secteur de l’événementiel, ce fort développement s’explique notamment par une diversifcation progressive. En effet, l’entreprise est désormais présente sur deux segments concurrentiels qui sont la gestion d’espace et l’organisation d’événement. L’attractivité

Redonner un sens au service RH dans l’entreprise, au-delà de son image de service qui emploie et licencie. CONCLUSION Faire des recommandations BIBLIOGRAPHIE : LIVRES Hartline Michael D, Bejou David (2004), "Internal Relationship Management: Linking Human Resources to Marketing Performance” The Haworth Press, Inc. ARTICLES Adamson E (2004), “Recruitment Perspectives The Marketing–Human Resources interface: Why a marketer might like to treat the Director of Human Resources with

missions stratégiques, facteurs clés de succès, facteurs clés de risque, position stratégique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratégie d’entreprise, stratégie par domaines d’activité, apprentissage, émergence. Existe-t-il une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre l’inverse. Quels sont donc les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle

M2 – S3 Stratégies de communication globale (30 crédits) Document de TRAVAIL UE1A : Vision stratégique et communication : une nouvelle approche du management de la communication (24H-2 crédits) Objectifs • • • • • • • • • • Comprendre les limites de la stratégie (non-intégration par tous les acteurs, inerties diverses). Réfléchir sur la forte présence du “Management panique” dans nos sociétés de consommation/communication. Revenir sur la question du changement : décision politique et communication

1 Université Abdelmalek Essaâdi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger UFR : Management des Organisations Mémoire de fin d’études Thème : STRATEGIE D’EXTERNALISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALECAS DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE TANGER Pour l’obtention du Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies en Management Industriel Présenté par : RACHID EL FELAHI Encadré par : M. MOHAMMED AMINE M’BARKI Membres du Jury : M. MOHAMMED AMINE M’BARKI- Enseignant chercheur à l’ENCGT

77 Résumé : Le concept de «Stratégie Entrepreneuriale », issu de la volonté de réintroduire une dimension proactive dans les évolutions stratégiques des grandes entreprises, emprunte un certain nombre d’éléments au champ de l’Entrepreneuriat. Inversement et paradoxalement, la PME et son propriétaire-dirigeant ont souvent étés exclus de l’analyse stratégique au nom de la « spécificité » de la PME, notamment sa dimension entrepreneuriale, en particulier celle du pouvoir décisionnel et de l’emprise

PARIS·LILLE·LONDON B-ECOENMAN Date: 05/09/2012 BACHELOR DE GESTION HÔTELIÈRE BTS HÔTELLERIE RESTAURATION Arnaud BOUVIER Economie d’Entreprise et Management Syllabus Ce cours transversal utilise les savoirs acquis en marketing, en gestion, en techniques professionnelles (hébergement, cuisine et salle) et en stage pour donner aux étudiants des compétences en management : connaissance et organisation de l’entreprise, gestion des hommes et motivation, travail en équipe et enfin stratégie. Le cours inclut l’étude