Exemple D Entretien Dans Un Centre D Appel

46 III.1.3.2 ANALYSE DE CONTENU .................................................................................... 48 III.1.3.3 INTERPRÉTATIONS .......................................................................................... 51 III.2 ENTRETIENS ................................................................................................................ 53 III.2.1 POPULATION ....................................................................................................... 54 III

Particuliers Professionnels Geneviève ROUDIER, Directrice des Partenariats et Services de Réparation, GROUPAMA SA Claude LE GALL, Directeur Relation Client, AMALINE Assurances Liza KORN, Directrice des Partenariats, DOMISERVE Philippe VAYSSAC, Pilote Centre de Contact, GROUPAMA RHONE ALPES AUVERGNE Gaëlle LE ROY, Responsable Pôle Technique, ALFA Mes remerciements vont également à l’équipe pédagogique en charge du MBA, Anne RAMIN, Martine MAILLARD et Vincent XAVIER pour leur soutien, écoute et disponibilité

de gestion peut se définir comme « un ensemble d’outils et de méthodes capables de fournir aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d’objectifs préétablis ». La fonction de contrôle de gestion se situe au centre du triptyque :objectifs-moyens-résultats. Les bases du contrôle de gestion  Pour que le contrôle de gestion puisse fonctionner efficacement, trois éléments doivent être réunis : 1. Un objectif prédéfini (un objectif commercial, un quota

le cadre de mes compétences p14 Conclusion de cette 2ème partie p15 3ème Partie : L’importance du travail en réseau p16 I] Les avantages du travail en réseau p16 II] Les conditions favorables p16 III] Un exemple de travail en réseau : le projet « Les scénarios de l’emploi p17 Conclusion de cette 3ème partie p18 Introduction Pendant mon stage pratique à la MJC Picaud, j’ai appris que depuis le 7 novembre 2002, l’employeur (ou chef d’établissement)

pas de construire une usine à gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion. Le plan que nous avons adopté pour édifier ce mémoire est composé de trois parties différentes et distinctes : Dans la première partie nous avons présenté l’activité des centres d’appels et avons émis des considérations générales relatant la présentation de la société, ses activités et son organisation structurelle, nous avons aussi rappelé les outils de gestion interne de la société. D’une manière générale, son existant

La négociation commerciale Introduction Si l’art de vendre est souvent nécessaire, il n’est généralement pas suffisant pour assurer la réussite de la transaction commerciale. On peut berner un client une fois en lui vendant par exemple un produit de mauvaise qualité. On peut le fourvoyer à l’occasion dans un marché de dupes en l’incitant à accepter peut-être des conditions défavorables. Rien de durable ne subsistera pourtant de ce genre de pratiques : l’établissement d’une relation commerciale

juger d’après le passé *Leur évolution La veille concurrentielle Il faudra également mettre en place des outils de veille permettant d’identifier les nouveaux entrants sur le marché qui à terme représenteront également une menace. C’est ce que l’on appelle la veille concurrentielle ou benchmarking par extension Les sources d’informations *Internes (force de vente, nouveaux collaborateurs, relations) *Proches (distributeurs, clients, fournisseurs, prestataires de service) *Externes (presse professionnelle

en place de l’ABC 13 1. Identifier par centre de responsabilité de la société 13 2. Reclassé les activités par centre de responsabilité 13 3. Définir les charges de la comptabilité analytique 14 4. Affectation des charges par activité 14 5. Ressortir les inducteurs de coût 14 Chapitre 4 : présentation détaillé des étapes la mise en place de la comptabilité analytique : 15 1. Les sections de la société 15 2. Organisation des activités par centre de responsabilité 16 3. La sélection des

Design - Août 2011 - Photos : crédits SNCF - Imprimé par le centre d’édition de La Chapelle, certifié Imprim’Vert. DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES PÔLE ALTERNANCE GUIDE D’ACCUEIL DE L’ALTERNANT BIENVENUE À LA SNCF DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES MES CONTACTS En cas de maladie, d'accident ou pour poser un congé Mon tuteur Pour indiquer un changement de coordonnées bancaires, poser des questions sur mon bulletin de paie Le CMGA - Centre Mutualisé de Gestion Administrative http://www.rh.sncf

coopérative, son ancrage régional et sa capacité d’innovation. Annexe carte du monde, annexe résultat 2008. 2. Structure de l’agence L’île de la Réunion compte 21 agences. L’agence dans laquelle j’ai pu élaborer mon projet se situe au cœur du centre ville de Saint-Denis. Elle regroupe 35 salariés dont 8 sont dédiés à la force de vente (front office). Annexe carte de la Réunion. 3. Organisation du réseau a. Positionnement La Bred est passée d’une stratégie commerciale fondée sur