Facteur De Réussite Fusion Renault Nissan Barmeyer

MANAGEMENT INTERCULTUREL ET PROCESSUS D'INTÉGRATION : UNE ANALYSE DE L'ALLIANCE RENAULT-NISSAN Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer 2009/2 - n° 22 pages 109 à 131 ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

INTERCULTUREL Approches, problématiques, pratiques et plongées ✦✦✦ Abhijit Karkun, Adrian Boruz, Alain Henry, Alberto Franichevich, Amparo Jimenez, Andrés Hatum, Annie Cornet, Arménio Rego, Bernard Fernandez, Brahim Allali, Christine Geoffroy, Christoph Barmeyer, Émilie Genin, Eric Davoine, Etsuo Yoneyama, Evalde Mutabazi, Fabien Blanchot, Fernanda Duarte, Giovanni Masino, Hana Machkova, Hèla Yousfi, Hervé Grellier, Jacqueline de Bony, Jean-Claude Usunier, Jean-Marc Vandenbergh, Jean-Marc Xhenseval, Jean-Marie

respectée. Les négociations peuvent sembler longues car les décisions sont prises par toutes les personnes concernées après plusieurs réunions mais les subordonnées ne donnent pas leurs opinions. Généralement, les décideurs examinent tous les facteurs qui peuvent potentiellement poser problèmes, toutes les solutions et autres moyens de replis dans une perspective à long terme, ceci pourrait paraître long pour la partie adverse. En outre, la prise de décision rapide peut être mal perçue par

Plan  Partie 1 : les règles générales de la fusion Chapitre 1 : la phase préalable à la fusion Section 1 : le rapprochement des sociétés A- les négociations entre les sociétés B- les décisions propres à chaque société Section 2 : le projet de la fusion A- contenu du projet B- contrôle du projet C- la publicité du projet Chapitre 2 : approbations de la fusion Section 1 : la prise de la décision A-

les règlements ou de modifier les structures pour que les comportements changent. Dans les premiers temps du management moderne il a semblé que la simple rationalisation et l’affirmation de la transparence pouvait suffire. Il fallait « refuser » le facteur humain en obligeant les salariés à respecter les normes explicites. La formalisation claire des règles a pu sembler un temps la condition nécessaire et suffisante de l’efficience. La volonté d’imposer la conformité relevait d’une pensée centrée sur

présence des entreprises françaises au Brésil est très importante. Près de 420 entreprises françaises sont implantées au Brésil. Elles emploient plus de 400 000 personnes. Des investissements très importants lient nos deux pays depuis des décennies (Renault, Peugeot, Essilor, Accor, Eads, Eurocpter, Club Méditerranée, Air France…). De plus, les secteurs de pointe français – activité nucléaire, domaine spatial, traitement de l’eau, hôtellerie et tourisme ; correspondent aux attentes des brésiliens. Plus