Facteurs Clés De Succès Conforama

Etude d’un site Internet m@rch@nd Sommaire Sommaire 2 Introduction 2 Présentation de l’entreprise 4 Le groupe PPR 4 Historique 4 Fiche d’identité 4 Quelques chiffres clés 5 Positionnement 5 Le concept Fnac 5 L'alliance avec le consommateur 5 L'innovation 6 La cible 6 Le marketing mix 6 Le Produit 6 Le Prix 7 La Place (distribution) 8 La Promotion : 8 Fidélisation des clients 9 La personnalisation des services 10 Les newsletter 10 Le remboursement de la différence 10 La

Damien TOUBOULIC Au niveau de la Logistique, l’Acheminement des produits du Fournisseur au Client doit être le plus court possible, le moins coûteux, et le plus écologique possible. En effet, l’efficacité de l’acheminement des produits réduit le facteur prix, grâce à la conception logistique de paquets plats qui est le moyen le plus performant de nos jours pour répondre aux trois critères de transport d’aujourd’hui (délai, prix et sécurité). Evidemment, il existe 26 centres de distribution dans 16

Lorsqu’en 1989, PAUL ESSARTS, devenu commercial de la société, récupèrent 10 % des volumes de VPC POITOU, les 1 Transports ESSARTS multiplient par deux, en un an, leur nombre de véhicules (de 20 à 40). Il s’agit là du premier d’une longue série de succès pour le futur PDG du Groupe ESSARTS. Le partenariat mis en place avec cet important vendeur par correspondance qu’est VPC POITOU, de par les moyens financiers et matériels qu’il impliquait, fut à l’origine du début de la transformation de la société

20 08 Pilotage de la stratégie SI Quelques bonnes pratiques d’exécution du plan stratégique SI « Promouvoir l'usage des systèmes d'information comme facteur de création de valeur et source d'innovation pour l'entreprise » Pilotage de la stratégie SI Quelques bonnes pratiques d’exécution du Plan Stratégique SI Publications CIGREF 2007-2008 Pilotage de la stratégie SI Quelques bonnes pratiques d’exécution du plan stratégique SI Open source Web 2.0 en entreprise Le SI de la DSI Permettre

Xerox 22 4. Les résultats 25 II. Etudes de cas d’autres types de Benchmarking 26 1. Exemple d’application de benchmarking interne : la FNAC 26 2. Exemple de benchmarking concurrentiel : Byblos 27 3. Exemple de benchmarking fonctionnel : Conforama 29 III. Spécialistes du Benchmarking 30 1. Entreprises spécialisées 30 2. Groupes de Benchmarking 31 Conclusion 33 Bibliographie 34 Webographie 34 Sommaire des Annexes 35 Introduction  Dans le cadre du module M213 intitulé

------------------------------------------------- Introduction 4 I. Diagnostic stratégique 6 1.1. Segmentation stratégique 6 1.2. Diagnostic externe 7  Analyse Pestel 7  Les forces de Porter 8  Offre 9  Demande 9  Opportunités 10  Menaces 10  Facteurs clés de succès 11 1.3. Diagnostic interne : 11  Ressources 11  Compétences 12  Forces 12  Faiblesses 12 II. La stratégie globale de l’entreprise 13 2.1. Stratégie Business 13 2.2. Stratégie Corporate 14 2.3. La visions de l’internationalisation

distribués. Depuis 2008, IKEA est devenu nº1 français du meuble, avec 15,7% de parts de marché et 2,087 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour 26 magasins, 48 millions de visiteurs et 8973 collaborateurs ; contre 14,3% de PDM pour Conforama. Son succès repose sur une organisation originale, une structure et un concept qui intègrent toutes les étapes et tous les métiers, de l’idée initiale du produit à l’arrivée chez le consommateur en passant par son développement, sa fabrication, son transport

un magasin et le directeur peut très bien participer à la manutention si il y a un manque de personnel par exemple. 1 De plus, chaque magasin a la même organisation avec deux étages, un pour l’exposition et l’autre pour le libre-service. Son succès est principalement dû à sa politique qui est principalement la culture des bas prix mais aussi de pouvoir faire profiter de produits à la mode à la plus grande partie de la population. En ce qui concerne le stage en lui-même, après m’être

:Les méthodes d’analyse de la satisfaction et de la fidélisation 3-1 La collecte et le stockage et le traitement des informations Rencontrer le client pour mesurer la satisfaction et créer un lien fort (en particulier programme de suivi des clients clés ou analyse des remontées des informations arrivant aux centres d’appels). Donner aux clients la possibilité d’entrer en contact avec l’entreprise. Voir chapitre précédents Etre présent sur Internet (distinction entre les « pure players » de la nouvelle

Savoir-faire et innovation : des facteurs clés du succès de Cetelem Ø Philippe Reffay Ø Marc Campi n Conclusion - Se développer de façon sécurisée - Le partage des savoir-faire et de l’innovation - La croissance externe : un outil pour accélérer le développement Ø François Villeroy de Galhau Journée Investisseurs BNP Paribas – 4 oct. 2004 2 Cetelem, un atout majeur de BNP Paribas François Villeroy de Galhau 3 Sommaire n Cetelem en quelques chiffres-clés n Les forces de Cetelem aujourd’hui