Facteurs Clés De Succès Secteur Ferroviaire

différents domaines d’activité stratégique du groupe Bombardier sont le fait qu’il offre un transport à l’échelle mondiale, il est présent sur 5 continents et dans plus de 60 pays. Il se situe dans deux secteurs d’activité qui sont le groupe canadien d’aéronautique et de construction ferroviaire. L’entreprise Bombardier va proposer également une nouvelle gamme d’avions à ses clients d’une capacité de 110 à 130 places, ce qui pourrait leur rapporté environ 2 milliard d’euros. 2) Quel est le

p. I. Historique II. Présentation Partie II : Analyse externe du groupe p. I. Menace des nouveaux entrants a. Barrière à l’entrée ou la sortie b. Attractivité de l’activité c. Concentration du secteur I. Pouvoir de négociation des fournisseurs II. Pouvoir de négociation des clients III. Produits de substitution IV. Intensité concurrentielle : les principaux acteurs du tourisme haut de gamme V. Rôle de l’Etat Partie

DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE : CHAPITRE II «SEGMENTATION STRATEGIQUE D.A.S » Un domaine d’activité stratégique est un ensemble de couples « produit/marché » rassemblant une succession de facteurs clés de succès. Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être concurrentielle. Critères de segmentation stratégique : Externes -> Marché / Demande client / Offre concurrente / Système de distribution

du secteur pneumatique poids lourds, pour engins de génies civiles et pour les avions. Cette entreprise est implantée dans 19 pays et possède plus de 74 sites de production. I-Analyse interne. A- Les forces du groupe. Michelin a sut s’imposer dans le secteur du pneumatique grâce au développement du pneu radiale qui a fournit une rupture technologique. C’est grâce à sa métrise du caoutchouc que Michelin à développer une nouvel technologie comme le pneu démontable, le pneu ferroviaire et

performance. L’ analyse nous a permis de relever les principales forces et faiblesses sur lesquels nous avons pu bâtir notre proposition de TBP pour cette entreprise publique. Nous avons commencé par identifier les différentes étapes à suivre pour garantir succès de cette mise en place. Celles-ci débutent par la nécessité de clarifier stratégie et de réunir un consensus sur ses orientations en passant par communication de la stratégie, la définition des objectifs stratégiques l’ identification des plans d’

offres correspondant à des besoins différents sont en concurrence. * Les substituts peuvent venir d’industries éloignées. L’apparition d’un substitut peut obliger à baisser les prix, à acquérir de nouvelles compétences, voir à se retirer du secteur si l’écart de performance est trop important et la nouvelle technologie trop différente. Questions essentielles par rapport aux substituts : * Le substitut menace t’il les produits ou services existants d’obsolescence ? * Quel est le cout

construction, l’électroménager… La présence géographique de l’entreprise (Europe, Asie, les Amériques et l’Afrique) donne un accès direct sur tous les marchés clés de l’acier. Déjà installée dans plus de 60 pays l’objectif aujourd’hui est de développer au plus l’activité sur le secteur de la Chine et de l’Inde et le taux de croissance de ces secteurs démontrent que cet objectif est sur la bonne voie. En résumé, l’exploitation de l’acier et sa finition (116 millions de tonnes d’aciers produites en 2007)

construction et la rectification de la ligne douala-Yaoundé. C’est donc un réseau de chemin de fer long de 517 km que le Cameroun a hérité de la colonisation après avoir été une subdivision de l’ancienne direction des travaux publics. Le réseau ferroviaire en a été détaché en 1947 pour être transformé en entreprise publique à caractère industriel et commercial : la Régie Nationale des Chemins de fer du Cameroun (REGIFERCAM) jusqu’en 1999 date à laquelle la constitution a été changée. La société

par Secteur • Secteur Power • Secteur Transport • Corporate & Autres Revue opérationnelle et financière • • • • Compte de résultats Bilan Liquidités et ressources financières Utilisation d’indicateurs financiers non codifiés par des organismes de normalisation comptable 1 Vue d’ensemble ORGANISATION GÉNÉRALE DU GROUPE Alstom est présent sur le marché de la production d’électricité grâce à son Secteur Power, et sur celui du transport ferroviaire par l’intermédiaire de son Secteur Transport

Stratégiques 13 2. Diagnostic interne 15 2.1. Cycle de vie du produit et positionnement 15 2.2. Avantages compétitifs 19 2.3. Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre d’affaires : 29 3.5. Matrice OT (opportunités/menaces) : 30 4. Conclusion 30 4.1. Matrice Ansoff 30 4.2. Situation stratégique