Facteurs Clés De Succès Secteur Ferroviaire

environnement de plus en plus féroce? Analyse 1. Analyse de l’environnement externe de l’entreprise a. Influence des facteurs macro-environnementaux b. Modélisation de l’environnement concurrentiel 2. Détermination des facteurs clés de succès 3. Détermination de la capacité d'organisation de Nespresso et de ses avantages concurrentiels (Chaine de Valeur) 4. Utilisation

(PESTEL) 3 Facteurs Démographiques 3 Facteurs Economiques 3 Facteurs Socio-culturels 3 Facteurs Technologiques 4 Facteurs Légaux / Politiques 4 Facteurs Ecologiques 5 B. Micro-environnement (Matrice de Porter) 6 Force n°1 : L’intensité concurrentielle (directe/indirecte) 6 Force n°2 : les nouveaux entrants 6 Force n°3 : les produits de substitution 7 Force n°4 : Le pouvoir de négociation des clients 7 Force n°5 : la pression des fournisseurs 7 Force n°6 : les facteurs environnementaux

La Lettre d’information trimestrielle du Groupe de la Banque mondiale au Maghreb - Septembre 2006 - N°3 L’EVENEMENT LES FACTEURS DE RÉUSSITE POUR L’AMÉLIORATION DE LA LOGISTIQUE DU COMMERCE – CAS DU MAROC Par Gaël Raballand, Economiste, Jean-François Arvis, Spécialiste transports senior et Michel Bellier, Spécialiste Principal transports et article présente les principales leçons tirées d’un travail analytique et sectoriel sur la logistique du commerce au Maroc. Une approche adaptée avec des

- Technologique Emergence d’une nouvelle technologie AGV (automotrice à grande vitesse) et Air France pourrait devenir leur premier client français. - Les NTIC permettent la gestion à distance entre les 2 hubs. Juridique Dérégulation ferroviaire qui pourrait permettre à air France de pénétrer le marché. - - Sociologique Pour conserver un fort ancrage territorial et rester présent dans le réflexe d’achat des Français qui se tournent vers la SNCF pour les courtes distances. Les

l’hébergement et l’engraissement des bovins, depuis leur arrivée au parc jusqu’à leur mise en marché. La proportion de bovins engraissés à forfait et la proportion de bovins appartenant aux Miller varient d’une année à l’autre en fonction de divers facteurs, tels que la demande des clients, les conditions du marché, etc. L’engraissement des bovins repose sur les éléments fondamentaux suivants : • Des installations d’engraissement – En règle générale, un parc d’engraissement est constitué d’une

()SIMONIAN Amaury  VERLUISE Timothée  PINEL Camille  PETITFOUR Nicolas  ESTRADE Léo  Analyse Stratégique du Groupe VINCI     Master CEI MPI 2015‐2017  IAE de Montpellier  Partiel du 9 Mai 2016   I / Historique (et date importantes) / Chiffres 2015 / Structure et activités  A – Historique     Le  groupe  VINCI  est  le  fruit  d’une  fusion  entre  deux  acteurs  majeurs  des  travaux  de  construction :  la  Société Générale d’Entreprises  (SGE)  et  le  groupe Grands Travaux de  Marseille (GTM)

I. Stratégie, acteurs-clés et niveaux stratégiques II. Segmentation et positionnement stratégique III. Analyse des forces concurrentielles IV. Les stratégies de portefeuille d’activités V. Diagnostic de la performance VI. Modes de croissance VII. L’internationalisation VIII. Stratégie et Ethique IX. Stratégie et culture : exemple de la stratégie japonaise Stratégie & Politique Générale 1 Notation Etudes de Cas (TD) 35% Examen Final 65% Note du Cours « Stratégie

pratiques d’externalisation dans le secteur public marocain - une approche intégrée de la décision et de la gestion.docxRevue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Volume 5 : Numéro 3 Revue ISG www.revue-isg.com Page 834 Les pratiques d’externalisation dans le secteur public marocain: une approche intégrée

pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de : • Identifier l’unité d’analyse sur laquelle s’appuiera le raisonnement stratégique • Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur • Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Un segment stratégique représente un champ de lutte concurrentiel spécifique ; il est appelé Domaine d’Activité Stratégique

un grand cabinet de conseil, a “scruté les résultats de plus de 700 entreprises sur une période de six ans, incluant la crise de 1990-1991. Il apparaissait que plus d'une société sur cinq - se situant dans le quart inférieur des entreprises de son secteur pour ses performances financières s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement.” “Ces changements de position ne seraient pas éphémères. 70 % des firmes qui avaient fortement augmenté leur chiffre d'affaires ou