Facturation Point P

l’organigramme du Pôle Finances et Support Logistique : DEUXIEME PARTIE : La Direction Comptabilité et Gestion Financière Chapitre I : Structure de la Direction Comptabilité et Gestion financière (PFF/P) La Direction Comptabilité et Gestion Financière est l’une des diverses directions les plus importantes du groupe. Elle a pour missions : de déterminer les résultats de la totalité du groupe d’établir les états de synthèse de définir les tableaux de

partie : Approvisionnement et Gestion Des Stocks L’organigramme du service Approvisionnement et Gestion Des Stocks La section secrétariat personnel La section secrétariat technique La section Approvisionnement La section Réception La section Facturation et Comptabilité de matériels Documents de base Conclusion Introduction Le Groupe OCP est le Leader mondial sur le marché du phosphate et des produits dérivés, et première entreprise du Royaume, le Groupe OCP opère sur les cinq continents

…………16 C. Atelier Carrosserie :……………………………………………………………….…………17 D. Atelier Ponçage-Peinture ………………………………………………………………….18 5éme étape du processus : Contrôle de qualité :…………………………………….....………..19 6eme Etape du processus : Restitution véhicule/Facturation :……………….…..………..20 7éme étape du processus : Suivi satisfaction client :…………………………………..………..21 Phase N2 : I. Introduction ………………………………………………………………………………………………………… 21 II. Etude de la Problématique ……………………………………………………………….………………….21 1.Diagramme

DES CHARGES .................................................... 9 Besoins concernant le réseau d’irrigation ................................................................................ 9 Besoins concernant la gestion du parcellaire, de la facturation et du tour d’eau....................10 2.1.1. 2.1.2. 2.2. 2.3. 2.4. 3. DEUX PROGICIELS POUR SIMPLIFIER L’UTILISATION DU SIG ..............................................................10 INTEGRATION DU SIG DANS LE SYSTEME D’INFORMATION DE

suivante) (1) Robert N,ANTHONY, Planing and control systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard university, Boston,  1965, P.17 ; (2) Robert N,ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988 ,P.10. (3) J.L.ARDOUIN, M. MICHEL et J. SCHMIDT, Le contrôle de gestion, édition publi union, 1985, P. 30 [pic] Sur la base des observations et de la littérature traitant ce cette fonction, il apparaît que le contrôleur de gestion conduit

comptables p.10 B) Le rapprochement bancaire p.11 C) Le lettrage des comptes p.11 D) Le CA12 p.11 E) Le bilan p.12 II) L’image de la comptabilité d’un salon de coiffure A) La situation du salon p.12 B) Les tâches de bases p.13 C) Les payes et les charges sociales p.13 D) Etablissement du bilan p.14 III) Divers dossiers p. 15 Partie

l’entreprise Renault P 6 à P 11 Présentation du Garage Action Color P 7 à P 18 Présentation du cabinet Riviera Expertise P19 à P21 DEUXIEME PARTIE :: Stage restructuratio n DEUXIEME PARTIE Stage restructuratio n L’activité professionnelle Conclusion P 20 à P 34 P37 TROI SIEME PARTIE :: Stage peinture TROI SIEME PARTIE Stage peinture Peinture Conclusion P 38 à P 45 P46 QUATRIEME PARTIE :: Stage chassimétrie QUATRIEME PARTIE Stage chassimétrie Chassimétrie Conclusion P 47 à P 49 P50 CI NQUIEME

SALHI, pour ses orientations et ses conseils judicieux lors de aborateur mon intégration au projet qui m’a trop aidés à maintenir le projet. De même je tiens à remercier mon chef de projet Mr Fouad El ALAMI pour son soutien dans un souci de voir le p projet aboutir. Aussi, j’exprime une grande reconnaissance aux membres de l’unité PPS pour la collaboration et le climat convivial qu’ils mon crée, chose qui m’a beaucoup aidé et amélioré les conditions de travail. A M. EL KADIRI Kamal Eddine, mon

new conditions to value production. Mots-clés : stratégie bancaire – chaîne de valeur – compétences de l’organisation Key words : banking strategy – value chain – organizational capabilities. Finance Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 2, juin 1999, p. -. 136 Les activités clés des métiers bancaires Face à leur faible rentabilité de plus en plus d'établissements bancaires français ont tenté d’évaluer la compétitivité de leur mode de production, ainsi que celle de la performance économique relative

L’UNITE COMMERCIALE P. 4 à 6 * Présentation Générale * Contexte Géographique * Contexte Organisationnel * Contexte Commercial DESCRIPTIF DU SYSTEME D’INFORMATION COMMERCIALE P. 8 à 9 * Points de Contacts * Analyse des flux d’information * Traitement de l’information * Formation et compétence du personnel * Diffusion de l’information * Bilan MISSIONS ET ACTIVITES REALISEES DANS LE CADRE DES RELATIONS AVEC LA CLIENTELE P. 11 à 15 *