Fmn Menace Les Etats

professionnelles, des valeurs des mentalités et comportements partagés par les membres de l’entreprise et qui orientent les efforts personnels vers la réalisation d’objectifs communs. 4- LES DIFEFRENTES FORCES CONCURENTIELLES - menaces de nouveaux arrivants - Menaces de produits de substitution - Le pouvoir des fournisseurs - l’intensité de la lutte concurrentielle - pouvoirs des clients. 5- DIFFERENTES STRATEGIES A ADOPTER FACE AUX FORCES CONCURENTIELLES : - domination

soit accélérée au cours de la seconde moitié du XXeme siècle, la mondialisation a des racines lointaines et résulte d’un processus cumulatif et lent d’expansion de l’espèce humaine à la surface de la terre et d’intensification des relations entre Etats au sein ou entre Empires et aires de civilisation. Tous les acteurs de ce processus ne sont pas sur un pied d’égalité : il existe une hiérarchie entre eux. Ainsi, la mondialisation a été structurée par des centres de puissance qui varient dans le

processus multiséculaire d’internationalisation des échanges – qu’ils soient économiques, financiers, politiques, culturels ou d’informations - qui engendre une mise en relation des différentes composantes territoriales du monde, d’acteurs différents - Etats, FMN (firme multinationales) , institutions internationales, ONG - d’ensembles géographiques divers - villes et régions puissantes - qui s’organisent en réseau ou en archipel interdépendant à la surface du globe tout en s’articulant en un système très

oublier la méthodologie des épreuves et les conseils pour s’y préparer. un ESpAcE mondiALiSé p. 5 chapitre 01 – Mondialisation et interdépendances chapitre 02 – D'autres logiques d'organisation de l'espace mondial LES éTATS-uniS p. 6 p. 14 p. 21 chapitre 03 – Les états-Unis : la superpuissance chapitre 04 – La façade atlantique de l'Amérique du Nord L'union EuropéEnnE p. 22 p. 30 p. 37 © rue des écoles, 2011-2012. Reproduction, diffusion et communication interdites sans accord préalable

à ses qualités - Business Policy de Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1965 qui suppose que l'environnement dirige la stratégie. On est dans une logique opérationnelle d'optimisation stratégique. L'environnement créé des opportunités et des menaces auquel l'entreprise s'adapte en définissant une stratégie fondée sur les forces et faiblesses. - Corporate strategy de Igor Ansoff en 1965, qui propose une stratégie globale de l'entreprise. Pour Ansoff la stratégie doit servir à mettre en relation

et 2004, le taux d’ouverture des principaux pays développés (mesuré par la moyenne des importations et des exportations en pourcentage du PIB) s’est accru. Le taux est passé, pour la France de 22,2 à 25,8, pour l’Allemagne de 26,0 à 35,6, pour les États-Unis de 10,3 à 12,7 et pour le Japon de 9,2 à 12,2. Comme le taux d’ouverture de ces pays s’est accru, il en résulte une montée des interdépendances des économies. Ces pays dépendent de plus en plus des autres économies puisqu’une part croissante de

mariage ou la responsabilité civile. Pour le cours, utilisation du mot institution au sens large, car étude des organes et de leurs mécanismes. Etude des institutions mises en place par des Etats. Européenne : à distinguer des institutions internationales universelles qui sont ouvertes à l’ensemble des Etats de la planète. Les institutions européennes sont des structures régionales, donc destinées à un nombre restreint d’Etats, qui vont être liés par des solidarités (de nature variée). Exemple :

Module Marketing international Masse horaire : 110 h Séquence N° 01 Mener un diagnostic export Temps prévu : 10 h Objectif de la séquence :  Identifier les forces et les faiblesses d’une entreprise ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elle devra faire face sur un marché.  Etre capable de décrire une stratégie export, mais aussi de suggérer des orientations stratégiques à l’issu d’un diagnostic. Partie théorique Points à traiter 1 Démarche mercatique de l’entreprise

. . . . . . . . . . . . . . . . . 39. Les aires de civilisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40. Les organisations économiques régionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 79 81 83 85 87 LES ÉTATS-UNIS L’ASIE ORIENTALE 51. Caractères et diversité de l’Asie orientale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. Le poids démographique de l’Asie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53. Les pôles dynamiques de l’Asie. . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . 39. Les aires de civilisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40. Les organisations économiques régionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 79 81 83 85 87 LES ÉTATS-UNIS 41. La première économie du monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 42. Un géant agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 43. Une industrie puissante et réorganisée