Force Concurrentielle Porter

|Les jeunes diplômés rudoyés par la crise | |Légal | | | L’analyse INTERNE : forces et faiblesses Une force est une capacité interne qui peut aider l’entreprise à atteindre ses objectifs Une faiblesse est une limite interne qui peut interférer avec la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs. |

Concepts et stratégies marketing Les limites : L’avantage concurrentiel est spécifique mais pas forcément exclusif (seul à disposer de cet avantage) Ex : Xbox One et PS4 vendent sur le même segment, leur avantage concurrentiel est leur haute capacité graphique  même avantage mais pas utilisé de la même façon (Kinect, PS move) L’avantage concurrentiel est relatif, il doit être partagé avec plusieurs entreprises, c’est-à-dire adapté au marché et au segment visé. Ex : H&M développe des produits

le lancement à l’échelle nationale ou internationale. Question 22 : Une étude de marché est utile dans le cadre du diagnostic externe (repérer des opportunités et de menaces dans l’environnement) IV) L’analyse des forces concurrentielles : A) L’avantage concurrentiel : Question 23 : - Barrière à l’entrée : o Des rigidités structurelles du secteur o Réalisation d’investissements importants Elles peuvent prendre la forme de besoins capitaux, de coûts de transfert, d’économies d’échelle

l'information), de l'entreprise soit bien élaboré et entre tenu .Mais comme tout entreprise, il se pose la question suivante; Comment et quand améliorer la chaine de valeur ? C'est dans les années 1980 que monsieur Micheal Porter a dessiner et décomposé un organisation en sous-organisation. Porter interpele qu'une entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoutée qu’elle crée. Pour ce faire, elle se doit de répondre à un certain nombre de questions

éléments peuvent être à la fois force/faiblesse et opportunité/menace | |- l'opposition entre interne et externe n'est pas toujours très nette (ex : évolution du chiffre d'affaires) | |- opposition entre éléments bons et mauvais dépend de la vision du management (par exemple l'annualisation du temps de travail peut être considérée comme | |force ou faiblesse, de même que

Le business model de Zara 3 c. Les concurrents de Zara 5 II. Analyse concurrentielle et Facteurs clés de succès 6 1. Modèle des 5(+1) forces de PORTER 6 2. Les facteurs clés de succès (FCS) dans le secteur du prêt-à-porter 7 III. Définition des besoins 8 1. Les enjeux de la veille pour Zara 8 2. La veille concurrentielle 9 a. Les objectifs de la veille concurrentielle 9 b. Intérêt de la veille concurrentielle 9 3. La veille commerciale 9 a. Les objectifs de veille commerciale 9 b

connaissance de l’environnement (Reglementation, acteurs intervenant dans le processus achat des portes) Cas Portalux 1: le diagnostic marketing stratégique pas de segmentation • Pas de réponse aux questions qui, quoi, comment pas d'analyse des attraits du segment • • • • quelle est la demande primaire? est ele expansible ou non expansible? quel mode d'accès au marché? quelle intensité concurrentielle? pas d'analyse des atouts de l'entreprise • En quoi le produit se distingue des produits

contrôle de gestion et la création de valeur 2.3.1. La chaîne de valeur. 2.3.2. Construction de la chaîne de valeur 2.3.3. Optimisation de la chaîne de valeur 2.3.4. Différenciation et avantage concurrentiel 2.4.. La problématique actuelle du contrôle de gestion. Annexes Bibliographie 1. La comptabilité analytique 1.1. Définition. La comptabilité générale saisit et mesure les flux externes entre l’entreprise et les tiers. La comptabilité

années 50, 60 et plus tard en Europe. Le but est d’éviter d’opérer un pilotage à vue mais plutôt de définir des jalons, des objectifs. Il y a un vocabulaire propres à la stratégie : objectif, but, fin, mission, facteur clé de succès ou analyse concurrentielle. Sont concerné par la stratégie les « organisations » ou « entités » (plus large que le terme « entreprise »). L’entreprise regroupe les entreprises individuelles et les sociétés. En parlant d’entité ou d’organisation on inclut les associations

Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter * Michael Porter, professeur en stratégie * Modèle des cinq forces de Porter : 1979. * Synthèse des facteurs influençant le jeu concurrentiel (et donc la rentabilité du secteur) : * Pouvoir de négociation des clients : * Niveau de concentration du client * Standardisation de l’offre ou banalisation du produit/service * Possibilité de substitution du produit * Pouvoir de négociation des fournisseurs :