Force Et Faiblesse Richemont

 trésorerie     2.5  –  Note  de  synthèse  en  2  pages  destinée  à  résumer  une  problématique   d’entreprise  ou     tout  au  moins  les  points  de  force  et  de  faiblesse.                                  2.1 – Analyse de l’activité     ANALYSE  DU  MARCHE  DE  NOS  JOURS  :    

vouloir consommer plus si le prix augmente. Aujourd'hui, le secteur du luxe est très concentré puisque trois grands groupes le dominent: LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy), Richemont et Gucci-PPR (Printemps-Pinault-Redoute). LVMH en est le leader, avec un chiffre d'affaire de 17 259 millions d'euros en 2008. Richemont, qui comprend des marques comme Cartier, Dunhill et Montblanc a un CA de 5 301 millions d'euro. Enfin, Gucci-PPR, qui possède entre autres Yves Saint Laurent, Bottega Veneta et

avec un chiffre d’affaires s’élevant, en 2002, à 2 540 millions d’euros. Il est à noter que ces deux groupes sont côtés en bourse. La croissance de ces chiffres d’affaires impose une professionnalisation accrue des entreprises de ce secteur comme Richemont (Cartier, Van Cleef & Arpels, Lancel…), Chanel (Chanel, Bourjois, Erès…), Hermès (Hermès, Gaultier...)… 2. Les spécificités de ce secteur On pourrait croire qu’en se démocratisant le marché du luxe a perdu de sa spécificité et que, ce faisant

à acquérir de nouvelles marques et/ou consolider leurs marques actuelles. Ce sont des groupes dotés de gros moyens financiers et cherchent à optimiser leur performance et augmenter leur croissance. On y retrouve par exemple : LVMH, Gucci Group, Richemont. • Il y a également les maisons de luxe indépendantes qui sont en général des structures de type familial. Les marques sont gérées selon des principes identitaires stricts. Exemples : Chanel, Hermès, Bulgari, etc. • Il y a les maisons de

septembre 2012 LE MARCHÉ DE L’HORLOGERIE LE MARCHÉ MONDIAL L’année 2011 a été une année faste dans le domaine de l’horlogerie internationale. Alors que la crise s’est installée partout, que la récession menace tous les pays occidentaux et que la force du franc pénalise sévèrement l’industrie d’exportation suisse (la première industrie du secteur), les groupes horlogers sont très optimistes. 2011 a, en effet, été la meilleure année de tous les temps pour l’industrie horlogère avec une forte croissance

4. Cible 5. Segmentation stratégique 2. Les choix stratégiques 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie de croissance 3. Stratégie concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique externe : 5 forces de Porter (+1) 5. Marketing – Mix de Louis Vuitton 1. Politique de produit 2. Politique de prix 3. Politique de distribution 4. Politique de communication

salariés permanents sur cinq travaillent dans une exploitation spécialisée en viticulture. Même si les vendanges se réalisent principalement à la machine, les viticulteurs ont besoin d’un complément de main-d’œuvre saisonnière qui représente 9 % de la force de travail. La part de la main-d’œuvre saisonnière et occasionnelle passe de 7 % à 9 % en 10 ans. Près de 5 saisonniers sur 8 sont mobilisés dans la viticulture. Enfin, les exploitants en appellent à des prestataires externes, entreprises de travaux

Marché Le marché des produits de luxe compte 20 000 entreprises à travers le monde, et emploie plus de 125 000 personnes. Il est caractérisé par des produits de haute qualité, un marché très ciblé et de faible diffusion de ses produits. Mais cette faiblesse est compensée par le prix très élevé des produits. Ainsi en 2003, les grands groupes du marché mondial du luxe ont réalisé un chiffre d’affaires cumulé de 90 milliards d’euros hors taxes. ➢ Produits Les différents

indispensable afin de dégager les perspectives de cette logistique. • • • Aperçu sur la logistique en Méditerranée • Un secteur peu développé Les pays partenaires méditerranéens (PPM), en particulier ceux de la rive sud présentent plusieurs faiblesses au niveau logistique-transport. La proximité de pays comme le Maroc et la Tunisie, bien intégrés dans les échanges euro-méditerranéens par rapport au marché européen, leur donne un avantage con­cur­ rentiel de réactivité pour les filières « time

biosphère. 4.1.4. La technologie Les recherches technologiques les plus importantes au sein de ce groupe ne sont pas spécialement consacrées aux parfums mais plutôt aux packaging du produit. Le succès d’un produit cosmétique dépend surtout de sa force de communication et ainsi le temps consacré à son R&D, dans ce cas, les résultats de ces produits sont très encourageants puisqu’ils sont en constante augmentation. 4.1.5. Le contexte réglementaire La première préoccupation de l’entreprise