Force Faiblesse Opportunités Menaces Leclerc

AUCHAN…………………………………………………………………..…………5 CARREFOUR……………………………………………………………………….6 CASINO………………………………………………………….………..………..7 CORA…………………………………………………..…………………………….8 ITM…………………………………………………………………..……………….8 LECLERC…………………………………………………………………………….9 SYSTEME U…………………………………………………………………………9 II- LES ENSEIGNES : Le groupe CARREFOUR…………………………………..…………………12 LECLERC………………………………………………………………………..…36 AUCHAN……………………………………………………………………………49 CASINO…………………………………………………………………………….63 MONOPRIX……………………………………………………………..………..84 CORA……………………………………………………………………………

............................... 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 VI NÉGOCIER LES CONFLITS Les comportements d’agression............................................................................................. 55 – Faut-il montrer sa force ? .................................................................................................... 56 – Faire face à l’agression et à la colère. La gestion des réclamations et des injures .............................. 57 – Les comportements de

le GRID Segmenter par la matrice des achats Gérer une gamme de produits industriels La matrice RMC Fixer le prix en milieu industriel Commercialiser les produits industriels Évaluer la filière Développer la relation d’affaires en B to B Soutenir la force commerciale 201 202 202 204 206 207 208 210 212 213 215 216 Chapitre 12 Gérer et développer une offre de service Mise en pratique du marketing des services Définir le lien avec le destinataire Le service : un achat plus ou moins immatériel L’interaction

........................... 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 VI NÉGOCIER LES CONFLITS Les comportements d’agression............................................................................................. 55 – Faut-il montrer sa force ? .................................................................................................... 56 – Faire face à l’agression et à la colère. La gestion des réclamations et des injures .............................. 57 – Les comportements de

toutes les directions et qu'une vision à long terme se définisse. Maturité – Déclin Surfant sur cette vague, la réglementation se fait (trop souvent) permissive: le parc hôtelier continue de s'agrandir; les chaînes de restauration rapide débarquent en force; les magasins, cinémas et autres divertissements se multiplient; les voyagistes développent des forfaits. L'endroit revêt un «look touristique» et l'anarchie s'installe. Difficile de résister à la manne touristique et à un développement non durable

toutes les directions et qu'une vision à long terme se définisse. Maturité – Déclin Surfant sur cette vague, la réglementation se fait (trop souvent) permissive: le parc hôtelier continue de s'agrandir; les chaînes de restauration rapide débarquent en force; les magasins, cinémas et autres divertissements se multiplient; les voyagistes développent des forfaits. L'endroit revêt un «look touristique» et l'anarchie s'installe. Difficile de résister à la manne touristique et à un développement non durable

celui de la mondialisation. Du point de vue des Achats, l’intérêt majeur est d’internationaliser les achats pour réduire les coûts, et la montée en puissance de pays tels que la Chine, l’Afrique du Nord et les pays de l’Est créent de nouvelles opportunités. D’autre part, ce phénomène de mondialisation change la donne des marchés pour les entreprises. Dans le cadre d’un marché mondialisé, les entreprises sont confrontées à de nouvelles difficultés : position dominante des grands distributeurs mondiaux

Marques de Distributeurs (MDD)1 Version mars 2008 – Données 2006 1) À partir des éléments présentés ci-après et de votre éventuelle expérience du groupe Casino en tant que consommateur, dressez un tableau des forces et des faiblesses, des menaces et opportunités du groupe en 2006. Quelles sont les évolutions notables entre 2006 et 2008 ? 2) Quelle est la situation, quels sont les points forts et les points faibles, ainsi que les possibilités d’amélioration des MDD Casino en France en

1.1 I La direction commerciale au cœur du « processus » de vente Direction des ventes Chef des ventes Développement des ventes – Publipromotion – Études marketing – Systèmes d’informations et d’échanges informatisés Attachés commerciaux Force de Vente Direction régionale Fonctions classiques Nouveaux métiers Administration des ventes – Gestion des commandes – Télévente – Facturation – Show-room et stocks Direction commerciale Marketing Trade * Marketing – Homme enseigne – Merchandising

d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux décisions tactiques qui ont une visée de court terme. Il est donc nécessaire de ne pas remettre en cause souvent cette allocation. Exemple : Quand le groupe E. Leclerc décide de faire des opérations ponctuelles pour vendre l’essence à prix coûtant, il s’agit d’une décision tactique avec un horizon court terme qui n’engendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés à l’étranger