Formules Comptabilité Analytique

objectifs définis en amont sous forme de plan à court terme : les budgets. La planification est le processus par lequel la direction d’une entreprise arrête des objectifs, prend des décisions stratégiques, en prévoit le mieux possible les conséquences, formule des plans à long et moyen terme et s’occupe de l’obtention des ressources externes. La dernière étape de la planification est celles des prévisions à moins d’un an formalisant les budgets : C’est la gestion budgétaire. La gestion budgétaire conduit

220 150 900 135 000 150 4 781 Avec imputation rationnelle Q CU Montant 150 760,31 114 047 13 500 150 850,31 127 547 150 900 135 000 150 7 454 Coût de la sous-activité = CF réelles - CF imputées = 9 000 - 6 750 = 2 250 Résultat de la comptabilité analytique = résultat CG - coût de la sous-activité = 7 454 - 2 250 = 5 204 Calcul de la production stockée Production stockée = SF - SI Soit sans IR : 10 x 778,13 - 45 000 = - 37 219 Soit avec IR : 10 x 760,31 - 44 400 = - 36 797 Compte de résultat

Journal Officiel de l’OHADA N° 10 – 4ème Année 349 CHAPITRE 7 : TERMINOLOGIE Les dispositions de l'article 4 de l'Acte uniforme relatif au Droit comptable indiquent entre autres que la comptabilité de chaque entreprise implique le respect d'une terminologie et de principes directeurs communs, afin de garantir la fiabilité, la compréhension et la comparabilité des informations. En application de ces dispositions, la partie du SYSTÈME COMPTABLE OHADA relative à la terminologie regroupe les termes

l’élaboration des états financiers prévisionnels se résument en la nécessité de : se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée : en effet, la production d’informations financières prévisionnelles peut s’appuyer sur les données issues de la comptabilité générale qui doit permettre, dans ce cas, des analyses assez profondes. Cependant, elle doit impliquer également et surtout une comptabilité analytique d’exploitation. délimiter le champ de la prévision dans le temps : en ce sens que, dès lors que

fournisseurs Code fournisseurs fax Total mouvements en crédits en 200N Solde en DT au 31/12/200N Responsable du contrôle de gestion Le responsable du contrôle de gestion est responsable de toutes les opérations de la comptabilité analytique et de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est basé sur des prévisions : le responsable du contrôle de gestion a pour taches : -L'élaboration des états du résultat de la société mensuellement à partir du résultat du mois précédent

167 et 168Section 9 Procédures Comptables de Fin de Périodes et ou de Fin d'exercice 169 à 178Section 10 Plan Comptable Général de la société 178CHAPITRE 16 : Procédures Comptabilité Analytique 179CHAPITRE 17 : Procédures Budgétaires 180 à 187Section 1 Objectifs

pilotage de l’entreprise. A la base, le contrôle de gestion était principalement un contrôle de vérification. Son objectif : déterminer les coûts « passés » de l’entreprise et vérifier leur évolution en calculant les écarts. Cela englobe la comptabilité analytique. Il a été mis en œuvre à travers toutes les techniques de calcul (direct costing). Peu à peu, on est passés à un contrôle prospectif qui suit et anticipe l’évolution des coûts futurs (cf. coûts cibles). PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE

délégation, de communication et de motivation. La procédure budgétaire tient compte de diverses contraintes: les choix stratégiques, le style de management, la structure des centres de responsabilité et les outils de gestion disponibles (comptabilité analytique). Section 2 :définition de la prévision des ventes La prévision est définie comme la fonction permettant d’estimer la demande future pour les biens et les services offerts par l’entreprise, qui est établi soit mathématiquement (données

particulièrement recommandée.  La méthode des coûts cibles permet de diminuer les coûts de production en partant de l'idée que les clients peuvent préférer un produit moins cher mais adapté à leurs besoins. Le marketing doit se rapprocher de la comptabilité analytique pour s'assurer que celui-ci n'oublie pas son rôle initiateur dans la performance de l'entreprise. Il est préférable en effet de tout de suite s'assurer de la faisabilité d'une offre, mais en comparant ce coût cible de production au coût de

réseau Section 3 : Divers dysfonctionnements du système de contrôle de gestion dans sa globalité..........……………………………………………..…………………………………… .48 I)- Un seul tableau de bord pour tous les responsables……………………………………48 II) - Un système de comptabilité analytique incomplet……………………………………49 III) – Un Système Informatique Inefficace…………………………………………….……50 IV) - Non efficacité de la liaison entre la fonction organisation et la fonction contrôle de gestion………………...………………………………………………………………………50 Chapitre