Fournisseurs De La Redoute

au travers d’enseignes tel que Conforama, la Redoute, Redcats Groupe ou encore la Fnac. Le groupe PPR s’investit également dans le luxe en se constituant un portefeuille de marques mondiales. Cette entrée dans le secteur du luxe se fait par l’acquisition de 42% de Gucci Groupe en 1999, participation renforcée par la suite pour se monter aujourd’hui à 99,4%. L’actualité du groupe laisse entrevoir une cession possible de la Fnac, Conforama et la Redoute par PPR qui semble souhaiter se concentrer

Conforama. • 1970 : Conforama dispose de sa propre centrale d’achat. • 1988 : la carte privative de Conforama est lancée. • 1992 : le groupe Printemps acquiert Conforama et s'implante en Espagne. • 1994 : La fusion Pinault-Printemps-Redoute crée le plus grand groupe de distribution multiservices. • 2000 : Conforama rachète 60 % d'Emmezeta, le n°2 italien de l'ameublement. En chiffre : - Chiffre d’affaires : 3 310 millions d’€ en 2007 - 244 points de vente en France

sert d’intermédiaire entre la blanche porte et les fournisseurs pour toutes les questions relatives à l'embarquement, la qualité, le paiement, les formalités douanières... Au niveau du processus de fabrication : Ils sont faits un peu partout dans le monde mais en grande partie en Asie. La création de la collection originale est faite sur place à Tourcoing il y a une équipe d’acheteurs et de stylistes qui travaillent avec les fournisseurs en Asie pour préparer les produits. Blancheporte propose

entrants, au comportement des clients et des fournisseurs. 1. Entrée des nouveaux concurrents (potential new entrants) Il y a-t’il des barrières à l´entrée sur le marché qui compliquent l´entrée des concurrents ? Exemples de barrières : économies d´échelle Fidélité à la marque Les besoins de capitaux L´accès à la distribution et à la technologie 18 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 Réglementations du gouvernement 2. Pouvoir de négociation des fournisseurs (bargaining power of suppliers) Le pouvoir

Diversification verticale : La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la confection à la vente, nécessite une diversification verticale. Cette détermination se traduit en amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leurs laisser aucune chances de récupérer les licences. En aval, c'est la maîtrise et la sélection de la distribution adéquate aux produits qui prévaut. Les magasins propres à chaque marque se développent afin de mieux se différencier dans

marché atomisé connaissant une forte concurrence mais pas de réel leader - un taux de renouvellement des produits considérable (pour les femmes) - de fortes barrières à l’entrée, en termes d'investissements matériels et immatériels, de rareté des fournisseurs de certaines matières premières, d’un important pouvoir des distributeurs et de la nécessité constante de financer la recherche et le développement. Le savoir-faire est aussi à prendre en compte… - une tendance à la délocalisation afin de baisser

............................. 5  Les démarches principales d’un « sourcing » en pays « Low-Cost »................. 9 2.1 Choisir le produit à délocaliser ..................................................................... 9 2.2 Chercher les fournisseurs et les informations du « sourcing » .................. 10 2.3 Analyser les offres ........................................................................................ 11 2.4 Contractualiser .................................................

leur raisonnement au-delà de leurs propres frontières. La dernière phase correspond en effet à la prise en compte d’une chaîne logistique interentreprises. Cet élargissement des frontières de la chaîne logistique, aujourd’hui étendue du fournisseur du fournisseur au client du client (Supply Chain) incite aussi les entreprises à renouveler la vision qu’elles pouvaient avoir de l’organisation logistique et des modèles de pilotage mis en œuvre. La volonté de coordonner l’ensemble des flux de marchandises

les 600 magasins, • à la logistique et des dépôts centralisés, • à des acheteurs spécifiques et en formation continue pour chaque type de produits, • au privilège de la proximité[13] et des relations à long terme avec nos fournisseurs. 4-/ Politique Carrefour mise beaucoup le développement durable dont les principaux piliers sont : la solidarité, la santé et l’environnement. Carrefour met gratuitement des produits alimentaires à la disposition des nécessiteux ce qui permet

21 H. critères de sélection de distribution: 21 1. compétences commerciales: 21 2. compétences logistiques: 21 3. compétences financières: 21 I. méthodes de vente: 22 1. libre service: 22 2. Ventes Par Correspondance (Damar, la redoute,…): 22 3. vente sur marché/salon: 22 4. Vending (distributeur auto.): 22 5. vente à domicile: 22 J. types de commerce: 23 ------------------------------------------------- Distribution * Introduction. L 'ensemble des moyens