Fusions Acquisition Dans Le Secteur Automobile

[pic] Fusions–Acquisitions dans l’industrie High Tech, les Ressources Humaines : Un enjeu majeur pour la réussite Mémoire Caroline Maugère Alcatel Business Systems e-Business Networking Division AVANT - PROPOS Aucune entreprise n’a jamais réussi à devenir la meilleure ou à devenir leader de son secteur sur le marché national et qui plus est mondial en rapetissant. La croissance est un processus continu dans lequel l’entreprise

N°14 N°15 – – – – – Analyste crédit Analyste financier Gérant de portefeuille Opérateur de marché Responsable du middle office p. p. p. p. p. 67 71 75 79 83 Conseil N°16 – Auditeur externe N°17 – Conseiller en fusion-acquisition N°18 – Expert-comptable p. 89 p. 93 p. 97 POUR ALLER PLUS LOIN Associations, fédérations professionnelles Établissements de formation Publications Sites Internet p. p. p. p. 103 105 107 109 ANNEXES Abréviations

Luxembourg (Luxembourg) Effectif : 280 000 employés (2010) dans plus de 60 pays Secteur d’activité : Sidérurgie Arcelor est né de la fusion en 2002 d'Aceralia (Espagne), Arbed (Belgique-Luxembourg) et Usinor (France). La fusion est officiellement annoncée le 19 février 2001. Le 12 décembre 2001, le nouveau groupe est officiellement baptisé Arcelor. Le 21 novembre 2001, la Commission européenne donne son accord à la fusion à condition que soient vendues des usines pour le maintien de la concurrence

.................................................................. 1.1.3 La relation agence-annonceur.. 1.2 Les évolutions des marchés 1.2.1 L'évolution des agences de publicité 1.2.2 Le phénomène de mondialisation 1.2.3 Le processus des fusions et acquisitions 1.3 L'influence de la culture 1.3.1 La culture au sens large.......... 1.3.2 La culture organisationnelle 7 7 8 18 21 25 25 28 30 35 36 37 42 42 43 lA Les valeurs et la publicité 1.4.1 Le concept de valeur

C- Les défis du secteur : Le secteur des assurances, comme tout autre secteur, est de plus en plus touché par le phénomène de mondialisation et son corollaire la libéralisation. Il est donc normal que les entreprises industrielles et les prestataires de services qui opèrent sur un marché de plus en plus global, sentent le besoin d'être soutenus par leurs assureurs. La recherche de gains d'efficacité, à travers la diversification des risques, la réduction des coûts, les économies d'échelle, les

d'ouverture de 25%, parmi les premiers Xteurs de services et de Kx. • Une structure Xtrice très diverifiée : - structures des échanges : structure classique d'un pays industrialisé - Géographie des échanges : 65% vers l'UE - Pôles d'excellence : automobile, aéronautique, agro-alimentaire, produits de luxe - Des grands groupes mondialisés depuis une 30aine d'années : les entreprises de plus de 50 salariés repstent 50% des X° françaises, PME (de 20 à 149 salariés) repstent 26%. • Brusque retour

Plan INTRODUCTION 1. PANORAMA MONDIAL DU SECTEUR AUTOMOBILE 2. ANALYSE DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 3. ÉTUDE BENCHMARKING RELATIVE AU SECTEUR AUTOMOBILE 4. ANALYSE SWOT DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 5. PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT DU SECTEUR 6-INVESTISSEMENT DANS LE DOMAINE D’AUTOMOBILE AU MAROC 7. ENJEUX DU SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN 8-L’AUTOMOBILE BMW 9. HISTORIQUE DE LA BMW 10-PROBLEMATIQUE 11-METHODLOGIE 12-QUESTIONNAIRE

d'autres entreprises, de restructuration de l'endettement, de crédit relais …) ← Ainsi, nous pouvons apercevoir que les banques se sont placées à toutes les phases de vie d'une entreprise : naissance, expansion, introduction en bourse, fusions, acquisitions, restructuration, sortie de côte, cession, etc. Aux particuliers Elle propose des services financiers : - Recevoir des dépôts d'argent, - collecter l'épargne, - gérer les moyens de paiement, - accorder

44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou

spécialisée dans les secteurs de l’automobile, du transport, des télécommunications et de la défense. Ces 2 entreprises se sont rapprochées en 1980 suite à la prise de contrôle d’Hachette par Jean-Luc Lagardère, alors Directeur Général de Matra. A cette époque, on assiste à une nationalisation en masse de diverses entreprises françaises. Cet épisode a eu pour effet la cession du secteur presse aux actionnaires privés. En 1992, les déboires de Hachette entraînent la fusion de Hachette et Matra