Grande Distribution Developpement Durable

banque d’un monde qui changeSOMMAIRE LES PRIORITÉS DES TROIS PÔLES OPÉRATIONNELS PRINCIPAUX OBJECTIFS FINANCIERS SYNTHÈSE BNP PARIBAS AUJOURD’HUI1 PLAN STRATÉGIQUE 20252 3 4 5 GROWTH TECHNOLOGY SUSTAINABILITY2025 La banque d’un monde qui changeUn développement dans la durée, au service des clients et de la société BNP PARIBAS AUJOURD’HUI Première banque en soutien des entreprises et des institutions en Europe avec plus de 500 Md€ dirigés en crédits syndiqués, obligations et actions (zone EMEA)

de distribution et de transport parallèlement à la mondialisation et au développement de l’externalisation ont conduit à placer l’entrepôt au cœur de l’organisation des chaînes logistiques et à le faire grandement évoluer à compter de la fin des années 1990. Les cahiers des charges des bâtiments vont désormais bien au-delà des seules considérations d’efficience et de respect des réglementations pour intégrer au mieux les composantes écologique, économique et sociale du développement durable. Sont

produits touristiques en soulignant les spécificités du secteur : • L’environnement et les tendances. • Le processus de choix du consommateur. • Le marketing relationnel et les stratégies, avec un approfondissement sur la tarification et la distribution des produits. • Les notions d’image, de communication et de gestion de crise. Résolument concret et illustré par de nombreux cas d’entreprises, ce livre de référence s’adresse à l’ensemble des acteurs privés et publics intervenant dans la production

Haut-Forez, en pleine campagne : optique de développement durable 6 métiers : forge, soudure, usinage, polissage, traitement thermique, traitement de surface Stock important : stock de 45000 jeux de compétition différents répartis sur 1200 références Savoir-faire artisans et machines ultrasophistiquées pour boules de compétitions Fabrication automatisée pour boules de sport-détente Politique commerciale Produit Produits hautes qualité et durables, de plus fabriqués en France donc forcément

MBA MMTH «  Dans un contexte de scandale alimentaire, avec un renforcement de la traçabilité des aliments et une tendance pour le 'bio', nous nous poserons la question de savoir si les traiteurs ont tout intérêt à développer une politique de développement durable ? » Anaïs PAS & Ophélie MOUTON TABLE DES MATIERES INTRODUCTION Le XXIème siècle est le siècle des pathologies essentiellement nées d’une mauvaise alimentation et d’une importante pollution. Les gens souffrent d’hypertension, de diabète

éventuels V.A Le développement durable V.A.1 Mise en place de “CORNER GREEN” V.A.1.a Pour répondre à quel besoin? V.A.1.b Rentabilité de l'opération V.A.1.c Mise en place de l'opération V.A.2 Livraisons propres V.A.2.a Pour répondre à quel besoin? V.A.2.b Rentabilité de l'opération V.A.3 Magasin Auto-Suffisant V.A.3.a Pour répondre à quel besoin? V.A.3.b Rentabilité de l'opération V.A.3.c Mise en place de l'opération V.A.4 Management des ressources humaines pour le développement durable V.A.4.a Formation

| |- les spécificités du secteur luxe (impact majeur de la communication). | |- Nicolas F. : un OVNI au milieu des grandes maisons de champagne. | |- Le périmètre : échelle internationale, vu poids et croissance de l’export en général pour le secteur

récente réalisée par « LICOPRO » à déterminé que les motivations à consommer locales par les « Locavores » pouvaient se classer en 3 catégories : La réduction du risque sanitaire, l’origine et la traçabilité ainsi que l’intérêt croissant pour le développement durable. La réduction du risque sanitaire  Pour les consommateurs, les produits alimentaires locaux et ceux qui sont principalement distribués dans les circuits courts représentent un mode de production plus respectueux pour l’environnement et

| |Philosophie |Le groupe à comme valeurs l’ouverture, l’enthousiasme, l’humanité et la proximité. Cela | | | |s’entrecoupe afin de porter la politique de développement durable du groupe. | | | | | | | |Pour

du groupe l'Oréal s'est axée particulièrement sur un assainissement des comptes et une restructuration de l'organisation des ressources humaines et financières. En effet, les comptes ont étés épurés et les investissements ont étés financés en plus grande partie par des fonds propres, faisant passer de 31.29% à 14.40% le ratio d'endettement global du groupe. Les effectifs globaux ont également étés réduits de 3000 personnes, permettant une économie non négligeable à court terme et une meilleure organisation