Harley Street

Mit Press, Cambridge. Frohlich M. T. et Westbrook R. (2001), “Arcs of integration: an international study of supply chain strategies”, Journal of Operations Management, 19, p. 185-200. Fuller J. and Jensen M.C. (2002), "Just Say No To Wall Street", Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 14, No. 4 (Winter 2002) pp. 41-46. Fullerton R. R. and Mc Watters C. S. (2001), “The production performance benefits from JIT implementation”, Journal of operations management, 19, pp. 81-96. Fullerton

l’action individuelle sont sans commune mesure (voir Isaac Getz et Brian M. Carney «  Liberté et compagnie » aux Editions Fayard 2012). Un certain nombre d’entreprises de taille diverse sont entrées dans cette logique comme Michelin, Favi en Picardie, Harley Davidson, Poult à Montauban, Chrono Flex à Nantes. Ce qui est intéressant, c’est que les activités de ces entreprises appartiennent toutes à l’Ancien Monde mais qu’elles sont en train de se réinventer dans leurs produits, dans leur système de conception

préconisant d’acheter certains titres parce que la banque devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent à chercher des formules garantissant l’indépendance des analystes et des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont payé une amende de 900 millions de $ à la justice de New York et financeront à concurrence de 450 Millions $ une analyse financière indépendante. Parfois certaines entreprises ont payé des acquisitions en s’endettant, ce qui n’est pas sans risque

préconisant d’acheter certains titres parce que la banque devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent à chercher des formules garantissant l’indépendance des analystes et des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont payé une amende de 900 millions de $ à la justice de New York et financeront à concurrence de 450 Millions $ une analyse financière indépendante. Parfois certaines entreprises ont payé des acquisitions en s’endettant, ce qui n’est pas sans risque

d’acheter une voiture de sport d’une autre 117 MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE marque dans la même teinte rouge. C’est pareil pour Ducati en ce qui concerne les motos. Même une sonorité spécifique peut être un élément d’identification : Porsche, Harley-Davidson et Ducati font de très gros efforts pour conserver le bruit de moteur très spécifique de leurs véhicules – ils ont même tenté de déposer des brevets en la matière. L’emballage aussi peut être un élément de reconnaissance. La boîte bleu clair

d’acheter une voiture de sport d’une autre 117 MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE marque dans la même teinte rouge. C’est pareil pour Ducati en ce qui concerne les motos. Même une sonorité spécifique peut être un élément d’identification : Porsche, Harley-Davidson et Ducati font de très gros efforts pour conserver le bruit de moteur très spécifique de leurs véhicules – ils ont même tenté de déposer des brevets en la matière. L’emballage aussi peut être un élément de reconnaissance. La boîte bleu clair

d’acheter une voiture de sport d’une autre 117 MANAGEMENT ET MARKETING DU LUXE marque dans la même teinte rouge. C’est pareil pour Ducati en ce qui concerne les motos. Même une sonorité spécifique peut être un élément d’identification : Porsche, Harley-Davidson et Ducati font de très gros efforts pour conserver le bruit de moteur très spécifique de leurs véhicules – ils ont même tenté de déposer des brevets en la matière. L’emballage aussi peut être un élément de reconnaissance. La boîte bleu clair

en même temps qu’ils sortaient en DVD, mais il fallait faire du stop pour se rendre jusqu’à Summerville, où se trouvait également l’université de premier cycle. Les boutiques étaient regroupées sur la Grand-Rue, les demeures patriciennes sur River Street, et les pauvres au sud de la Nationale 9, là où les trottoirs se désintégraient en morceaux de béton inégaux Ŕ guère pratiques pour marcher mais idéaux pour caillasser les opossums agressifs, les animaux les plus mauvais qui soient. Ça, ils ne le

32 II I LES A SPECTS VA RIÉS DE L A STRATÉG IE comme le leader dans l’industrie des motocyclettes. En 1966, l’entreprise possédait 63 % des parts de marché, reléguant loin derrière elle Yamaha, Suzuki et BSA/Triumph avec 11 %, et Harley-Davidson avec 4 %. Ce succès s’explique en partie par le fait que les dirigeants au sommet avaient certaines idées au sujet de l’expansion de l’entreprise et qu’ils ont été capables de les faire évoluer à partir de l’intervention des vendeurs et des

le monde, les mauvaises nouvelles le peuvent aussi. Un problème de consommateur qui a pris naissance en Belgique a rapidement fait le tour de la planète et a terni le nom de la marque la plus connue, au point d’affecter sa valeur boursière à Wall Street. Il n’y a plus de « petit problème local », comme le montre l’expérience de Coca-Cola : « la reconnaissance mondiale d’une marque est devenue son tendon d’Achille », selon Ralph Nader, avocat des consommateurs. En septembre 2004, la firme Merck