Henry Mintzberg

Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management. Les mécanismes de coordination Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité1. Il distingue six mécanismes de coordination : * L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le

existe autant de types d’organisation que d’environnements, ces derniers en façonnant les structures (Burns et Stalker, 1961). Cette analyse forme la base de la théorie moderne de la contingence (Lawrence et Lorsch, 1967). Les travaux entrepris par Mintzberg (1982) et poursuivis par Miller et Friesen (1984) ont par la suite montré que l’efficacité d’une organisation dépendait effectivement de la cohérence entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. De ce fait, la culture doit

cnam.fr/instituts/intec/ressourcespedagogiques/SujetsExamens/sujetsintec/2008/ EF-C-O-117-LEADERSHIP.pdf  Sur l’approche théorique de Greiner http://www.webmanagercenter.com.tn/management/article.php?id=11487  Sur l’approche théorique de Mintzberg ; http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg2.html Mouly Management des entreprises 4 La dynamique structurelle Page 7 

élaborer une stratégie dossier 2 - les ressources DOCUMENT 1 : Les multiples facettes de la stratégie (Henri Mintzberg) DOCUMENT 2 : La démarche stratégique DOCUMENT 3 : Analyse du macro-environnement selon la méthode Pestel DOCUMENT 4 : Analyse des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel

gérant des projets complexes Avantages : * Effet de synergie Inconvénients : * Risque de conflit et de démotivation * Difficulté de communication entres les responsables fonctionnels et par divisions. 6 composantes de bases selon MINTZBERG : * Centre opérationnel : travail de production de biens et de services * Sommet stratégique : équipe qui définit la stratégie des décisions * Ligne hiérarchique : encadrement qui assure le lien entre le centre opérationnel

exactement ? Dans cette synthèse, nous allons traiter 4 documents qui dissertent sur le travail d’un cadre au sein d’une organisation : le 1er document est une comparaison entre les rôles traditionnels selon Fayol et l’approche contemporaine de Mintzberg et Stewart, de ‘’Fulk, 2001 ‘’, le 2ème est le chapitre 3 « Quelques caractéristiques du travail du cadre » du livre «  Le manager au quotidien », le 3ème est un article du ‘’Pr. Gassemi’’ : « Les dirigeants marocains face à la modernité » et enfin

faire converger vers le même objectif.  Contrôler 8 : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé. Dr. ACHELHI HIcham Chap 3. Le rôle du manager et les processus de gestion Le rôle du manager Les rôles interpersonnels : Mintzberg (1998)  Symbole, Les rôles liés à  Leader l’information :  Agent de liaison  Observateur actif  Diffuseur Les rôles décisionnels :  Porte-parole  Novateur,  Régulateur,  Négociateur  Répartiteur des 9 ressources Dr. ACHELHI HIcham

de multiples sollicitations. Leur emploi du temps est marqué par les interruptions et la nécessité de réagir à l’inattendu. Il en va de même pour leurs équipes, qui vivent une augmentation de la pression et du rythme des changements. C’est là où Mintzberg et Stewart se manifestent contre la théorie classique du management donnant naissance à une nouvelle manière de voir la chose, un angle plus moderne et contemporain, se basant sur les faits et la réalité observée dans les entreprises actuelles.

| |Dans une très petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se déroulent de la manière qu'il juge | |appropriée. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent | |rapidement inadaptés lorsque la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut | |guère les appliquer qu'à des parties de l'entreprise.

orientations de l’apprentissage stratégique sont au nombre de trois. Nous résumerons dans un premier temps l’apprentissage en tant que création de savoir. • L’apprentissage en tant que création de savoir : La création de savoir est, selon Mintzberg, une tendance en entreprise. Pour mieux comprendre cette orientation, il convient de définir les notions de devoir tacite et de devoir explicite. Le devoir tacite est représenté par ce que l’on sait intuitivement et le devoir explicite par ce que