Hermès Force Faiblesse

stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. B. La détermination des domaines d’activité stratégique Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché

Cosmétiques : 13% * Montres et Joaillerie : 9% * Distribution sélective : 27% Le positionnement des Parfums Christian Dior s’établi dans un des marchés les plus rentable de la planète, le luxe. L’industrie du parfum Dior persiste grâce à la force de sa marque et à un savoir-faire qui s’articule notamment dans la justesse de sa stratégie. Son positionnement s’est construit grâce au service de très grands créateurs et à une histoire qui place la marque au premier rang des marques de luxe. Cette

ouvertures d’hôtels «nouvelle génération» Tous les nouveaux standards de marque ont été déployés : les uniformes, les rituels F&B avec les classiques français autour du pain, du vin, de la pâtisserie et du fromage, les produits de salle de bains (Hermès dans les suites, L’Occitane dans les chambres), l’exclusif concept de literie MyBed, intournable « bonjour » quelque soit le pays, une signature musicale adaptée aux différents moments de la journée, des fragrances originales, des créations florales

et griffes dans un autre contexte et forment un tout cohérent lorsqu’elles sont rassemblées. 1. Bernard Catry et Airelle Buff, 1996, Le gouvernement de l’Entreprise Familiale, Publi-Union. 2. « Extraits du rapport préparé pour United States Air Force Project Rand », In Marcel Dassault, Le Talisman, Editions Jours de France, 1983. 3. La Revue des Marques, no 24, 10/98. Q Éditions d’Organisation LES COMPOSANTES DE LA MARQUE • 87 2.1.b. Vocation fondatrice de la marque patronymique :

LECTURES C.N.R.S. Editions | « Hermès, La Revue » 1993/1 n° 11-12 | pages 357 à 402 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-hermes-la-revue-1993-1-page-357.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 188.115.110.226 - 20/05/2015 23h25

3. Principales forces de Porter : Quelles forces influencent en priorité les acteurs ? p7 C. Analyse interne p10 1. Les ressources p10 2. Les compétences p10 3. Forces et faiblesses de Clarins p11 4. Les avantages concurrentiels p12 II. Le succès de l’orientation marché adoptée par Clarins : sa mise en œuvre côté concurrent p12 A. Le pourquoi d’une sortie de la bourse ?

Moabdar il y avait à Babylone un jeune homme nommé Zadig, né avec un beau naturel fortifié par l'éducation. Quoique riche et jeune, il savait modérer ses passions; il n'affectait rien; il ne voulait point toujours avoir raison, et savait respecter la faiblesse des hommes. On était étonné de voir qu'avec beaucoup d'esprit il n'insultât jamais par des railleries à ces propos si vagues, si rompus, si tumultueux, à ces médisances téméraires, à ces décisions ignorantes, à ces turlupinades grossières, à ce vain

public qui affichent des prix relativement faibles et offrent pour certains d’entre eux une gamme de plus d’une centaine de références (Guess, Tommy Hilfiger, etc.). Univers concurrentiel du marché de la maroquinerie : Ex : Louis Vuitton, Hermès, Prada, Gucci Prix : Très élevé Production : Intégrée, sous-traitance ponctuelle possible Distribution : Intégrée (appoint ponctuel multimarques possible) Luxe Ex : Longchamp, Le Tanneur, Lancel, Séquoia, Lamarthe, extension des marques de couture

sociale qui serait fortement convoitée par les marketers des produits de luxe.Or pour mettre en place une stratégie marketing efficace, il est nécessaire de : - comprendre son marché, ses risques et ses opportunités - d’analyser les forces et les faiblesses de son entreprise, de ses marques - d’analyser ses concurrents directs et indirects - de déterminer ses facteurs clés de succès. 8 Nous nous limiterons dans le développement de ce texte à étudier le premier point évoqué c’est-à-dire le marché

simple où il montre que, selon la solution choisie, la longueur du trajet terminal pour livrer des produits depuis Paris vers plusieurs villes de Bretagne pourra passer de 3.900 à 240 km ! Sans nier l’intérêt d’une démarche en termes d’optimisation, force est de reconnaître qu’elle est loin d’éclairer la dynamique d’évolution des canaux de distribution dont une partie seulement recouvre des aspects logistiques. En effet, depuis le travail séminal de Bowersox et al. (1980), on sait qu’un canal de distribution