Indicateur De Performance Tresorerie

Le Management de la Performance et la Gestion Prévisionnelle (28 pages) Les objectifs pédagogiques du chapitre Les aspects développés à travers les apports de ce cours doivent permettre à l’apprenant ou au chef d’entreprise de : - prendre conscience de la nécessité d’établir des prévisions financières, - adopter une méthodologie pas assez rigoureuse d’établissement des budgets, des comptes de résultat prévisionnels et des plans de financement. - anticiper les

l’évaluation des performances commerciales et financières 1 Introduction Mesurer, évaluer les résultats constituent des opérations fondamentales pour l’unité commerciale. L’évaluation doit reposer sur des critères objectifs (analyse des tendances passées, comparaison dans l’espace entre UC identiques ou concurrentes). La détermination des objectifs est un préalable à toute mesure de la performance. Il devient nécessaire pour l’UC de définir des indicateurs de performance. 2 Introduction

à la décision et à la prévision  Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque. Piloter son entreprise – Semaine de la Création Rôle du Tableau de bord  Un indicateur de performance est une information qui aide à l’atteinte d’un objectif ou et permet d'évaluer le résultat.  L’indicateur de performance n’est pas nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire

5LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION :Situé à l’intersection des domaines comptable et organisationnel.Le contrôle de gestion permet de :• s’assurer de l’atteinte de la performance et de la bonne utilisation des ressources ;• s’assurer de la déclinaison de la stratégie et évaluer sa pertinence ;• accompagner le pilotage et le développement de l’organisation.Le processus de contrôle de gestion :Les fondements du contrôle de gestion : - Prévoir "Objectifs" - Mesurer "Outils de suivi"- Ré(agir) "Décision

La mesure et l’évaluation des performances commerciales et financières AUTEUR : OLIVIER BAUDRY LYCEE R . SCHUMAN / METZ 1 Introduction Mesurer, évaluer les résultats constituent des opérations fondamentales pour l’unité commerciale. L’évaluation doit reposer sur des critères objectifs (analyse des tendances passées, comparaison dans l’espace entre UC identiques ou concurrentes). La détermination des objectifs est un préalable à toute mesure de la performance. Il devient nécessaire pour l’UC

d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise restent des préoccupations majeures poussant l’organisation à améliorer et chercher de nouveaux outils de mesures de performances, et d’aide à la décision, et de disposer d’un système adapté à la nouvelle configuration de l’environnement externe. Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des

sur trésorerie. Tableau de bord Document synthétique qui présente une sélection d'indicateur. Utile au commercial pour évaluer ses performances en les comparants aux objectifs. - Mesurer performance / objectifs - Point fort / axe à améliorer - Dialogue entre hiérarchie - Action / motivation - Fonction pédagogique Pour corriger : Type Organisationnel               Type Commercial               Type Financier Indicateur d'objectif : CA Indicateur de moyen : Budget Indicateur de procédure

Contrôle de Gestion Hakim ELHANDAOUI Mastère Spécialisé En Contrôle De Gestion Thèse professionnelle REFONTE DES TABLEAUX DE BORD DE la DIRECTION TRESORERIE & REGLEMENT - MAROC TELECOM Réalisé par : Hakim ELHANDAOUI Encadré par: Mr Mouhamed BOUMESMAR Année universitaire 2006/2007 Refonte des Tableaux de Bord - cas de la Direction Trésorerie & Règlement d’ IAM 1/95 Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion Hakim ELHANDAOUI A. Remerciement Je tiens à remercier tout d’abord l’ensemble

décision économique. l) Le contexte du diagnostic Les objectifs du diagnostic : Porter un jugement sur la performance ainsi que sur la situation financière d'une entreprise en prenant en compte : - La progression de l’entreprise (croissance de son activité) - Sa performance économique (mesure de la profitabilité) - Son équilibre financier - Sa capacité à générer des flux de trésorerie positifs Identifier les points forts qu’il convient d’exploiter et les points faibles mesurant un risque potentiel ;

Loin des querelles de chapelle, Value-Based Management dresse le bilan de 10 ans de mise en pratique du management par la valeur (MPV) dans les entreprises. Les auteurs mettent en évidence trois conclusions : - Les indicateurs du MPV apportent une réponse à certaines limites des indicateurs traditionnels, mais restent imparfaits. Ils présentent l'avantage de tenir compte du coût du capital immobilisé et d'être insensibles aux choix de financement ou aux méthodes de comptabilisation. En revanche, ils