Indicateurs De Performance

UN EXEMPLE D’AUDIT DE PERFORMANCE  SOCIALE AU SEIN D’UN GROUPE INDUSTRIEL  FRANÇAIS A DIMENSION INTERNATIONALE   Étude comparative entre les 11 sites implantés en France  Onze sites d’une grande entreprise française ont procédé à un audit de leur performance sociale. Les résultats de ces audits peuvent être compilés en une étude générale, présentant deux intérêts majeurs : faire état de la performance sociale globale de l’entreprise en question, du point de vue de trois indicateurs de la performance sociale

Identification des indicateurs d’évaluation de la réalisation des objectifs des organisations Les instruments de mesure des résultats sont des indicateurs essentiels visant à assurer le pilotage de l’organisation. Si le management consiste à fixer puis à contrôler les objectifs, le manageur doit pouvoir disposer d’une série d’indicateurs à même d’orienter ou de conforter ses choix. Les objectifs intermédiaires étant variés, cela implique une multitude d’indicateurs. Les indicateurs financiers

la « Fondation de formation Berlitz pour les enfants » soutient des projets de formation en Afrique et en Roumanie pour les enfants défavorisés. a) Quels sont les objectifs stratégiques de la GRH ? les axes d’amélioration des performances ? Les principaux indicateurs du DRH ? Les objectifs stratégiques RH s’alignent avec la vision et la stratégie de l’entreprise à savoir : - être leader sur le marché de la formation linguistique en Suisse - augmenter le chiffre d’affaire - se différencier des

------------------------------------------------- Quels sont les indicateurs pertinents de mesure de la valeur ajoutée sociale ? Toute entreprise cherche à maximiser son profit, à pérenniser sa rentabilité dans le temps. Ce constat est d’autant plus vrai dans le contexte troublé que nous connaissons depuis quelques années. La notion de valeur ajoutée, en tant que mesure de la richesse créée, est un indicateur déterminant dans l’étude d’une entreprise du point de vue de son activité. Néanmoins

tableau de bord de pilotage. Aujourd'hui le contexte n'est plus le même qu'il y a 20 ans, la nouvelle configuration économique se caractérise par des changements rapides et une certaine imprévisibilité. De ce fait l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement inadaptée, ce qui n'empêche pas de nombreuses entreprises de conserver leurs habitudes, toujours dans l'application du schéma classique : Planification

donc qu'une évaluation générale du risque soit conduite de façon à déterminer sur quels objectifs il faut se concentrer, et quels sont ceux qui peuvent être laissés de côté. Tous ces éléments sont proposés pour assister la planification et la performance des audits des TI, et pour permettre une application mieux intégrée du guide d’audit détaillé. Ce guide n'est ni exhaustif ni universellement applicable. L'information de premier niveau (guide générique, les besoins du processus d'audit, et

profit, satisfaction client et employabilité Sommaire VIII Sommaire 4 Les sources d’information .................................................. 5 Les indicateurs de gestion sociale....................................... 53 6 Les indicateurs de performance des processus .................. 57 7 Les indicateurs de création de valeur ................................. 63 La création de valeur économique ........................................... 64 Le calcul de rentabilité...

Benchmarking de la supply chain par Dominique ESTAMPE Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) Bordeaux école de management 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 3. Mesurer la performance de la supply chain ..................................... Les différents modèles ................................................................................ Modèle SCOR ............................................................................................... Benchmark de la supply

Retour sur investissement (ROI) 3. Taux de Rendement Interne (TRI) 4. Ampleur de la zone d’exportation 5. Le profil à l’export II. LES MESURES SUBJECTIVES 1. La satisfaction du manager à l’égard de la performance à l’export 2. La perception de la profitabilité à l’export III. LES MESURES HYBRIDES INTRODUCTION De plus en plus d’entreprises internationalisent leur activité à l’étranger. Certaines depuis déjà quelques

TITRE DU MEMOIRE : Processus d’évaluation de la performance opérationnelle d’une PME des télécommunications au Cameroun : cas de la S.A LMT GROUP (AXESS). Contexte : Le Cameroun comme bon nombre de pays d’Afrique mettent au point des stratégies de lutte contre la pauvreté et de relance de l’économie nationale. C’est dans cet élan que le Cameroun développe depuis 2003, un document appelé Document Stratégique de croissance économique (DSCE)[1]. Ce document décrit l’ensemble des politiques