Indice de profitabilité

Arthur D Little (ADL) Matrice Arthur D Little (ADL) Matrice de Mc Kinsey (GE) Matrice de Mc Kinsey (GE) Matrice de Mc Kinsey (GE) • Arbitrage entre DAS • Analyse du portefeuille • Attractivité/Intérêt : – croissance, taille, profitabilité, modernité, potentiel, effet d’image, intensité concurrentielle, stabilité, barrière et protection… • Position : – PDM, qualité, fidélité, avance techno, avantage sur les coûts, profit, image installée… • Indications : taille marché et PDM

d'excellentes opérations financières et commerciales. Les marchés financiers à proprement parlé, marchés monétaires et boursiers ont aussi connu de clémentes évolutions en 2005. C'est le marché boursier qui a tiré son épingle du jeu avec une hausse des indices MASI et MADEX, principalement grâce un volume de transaction en augmentation de 178% entre 2004 et 2005 (de 35.7 à 99.2 milliards de Dirhams). Tous ces facteurs ont été propices à la croissance des activités et des résultats d'Attijariwafa Bank ainsi

d’excellentes opérations financières et commerciales. Les marchés financiers à proprement parlé, marchés monétaires et boursiers ont aussi connu de clémentes évolutions en 2005. C’est le marché boursier qui a tiré son épingle du jeu avec une hausse des indices MASI et MADEX, principalement grâce un volume de transaction en augmentation de 178% entre 2004 et 2005 (de 35.7 à 99.2 milliards de Dirhams). Tous ces facteurs ont été propices à la croissance des activités et des résultats d’Attijariwafa Bank ainsi

% ......................……………………………………… 1 011 152 Résultat net pour le premier exercice………………………… 1 011 152 38 D n J n+1 F M A M J J A S O N D N+1 J n+2 F n+2 Entrées trésorerie exploitation 1. - Indice ventes …………. 1,30 2. - Ventes T.T.C. (moyenne : 5 166) ....……..6 715 Sorties trésorerie exploitation 3. - Total frais généraux ..........360 4. - Achats T.T.C. de n = Ventes T.T.C. 0,92 4 752 0,86 4 442 0,96 4 959 1,04 5 372 0,99 5

qu'elles distribuent, ce qui contribue à l'"opacité informationnelle" [Ross (1989), Flannery (1998)] des actifs bancaires et, en conséquence, rend plus difficile une évaluation externe des banques, de leur niveau de risque ou de leurs conditions de profitabilité. Des problèmes d'agence existent dans toute firme entre les managers, actionnaires et créanciers. Le système de gouvernance en place est censé permettre une réduction de ces problèmes en permettant une acquisition rapide et efficace de l'information

chaque fédération professionnelle, ou entreprise pour sa vision propre des choses, peut créer son indice pondéré. Les descriptions fonctionnelles des services auxquelles nous procédons dans la première partie de l'ouvrage, peuvent aider les initiatives dans de telles directions. Michel TERNISIEN, associé. Anne-Françoise DIGUET, consultante PriceWaterhouseCoopers 1 L'utilisation de cet indice est soumise à l'autorisation préalable du ministère de l'Économie des Finances et de l'Industrie. Autorisation

Plan stratégique pour la période 2010-2014 : L’objectif de ce plan stratégique 2010-2014 est de s’engager à assurer un niveau de développement conséquent dans la logique d’optimisation des capacités de l’entreprise et à valoriser les indices de profitabilité et de rentabilité à travers : * La croissance continue du chiffre d’affaires. * L’amélioration de la prestation de service. * L’amélioration du niveau de formation des cadres. * La modernisation du système de gestion et du

C3 Cn Au taux de 10% C1 actualisé = C1 (1+10%)¯¹ C2 actualisé = C2 (1+10%)¯² Cn actualisé = Cn (1+10%)¯ⁿ Il existe 4 critères principaux d’évaluation : La valeur actuelle net (VAN) Le taux de rentabilité interne (Le TRI) L’indice de profitabilité (Ip) Le délai de récupération du capital investi (D) 2- La valeur actuelle net (VAN) La VAN est la différence entre la somme des cash-flows actualisés et le capital investi. Exemple : Soit le projet d’investissement suivant : 0/------------¹/------------²/------------³/------------⁴/

sociétés. Afin de rendre l’entreprise performante, il est important et nécessaire de générer de la trésorerie. Les choses ont beaucoup changés ces dernières années. En effet, il y a quelques années, le rôle principal du dirigeant était d’assurer la profitabilité de son entreprise, de générer un excédent brut d’exploitation satisfaisant même si ce dernier n’tait pas traduit directement en trésorerie. De plus, on comptait sur le partenaire financier pour faire la jonction entre l’engagement et l’encaissement

services fournis au client Achats Indicateurs de pilotage disponibilité 3 septembre 2007 V2.0 coût Qualité T. Fricheteau qualité 3 Le concept Qualité SUPPORTS DE PERFORMANCES (Quantité & Qualité) Création de Valeur Profitabilité QUALITE PRODUCTIVITE Optimisation des Ressources 3 septembre 2007 V2.0 Qualité T. Fricheteau Gestion de la Satisfaction Client 4 Le concept Qualité • Qualité « indicateur de pilotage » – L’entreprise s’attachera à suivre