Intermarché Forces Concurrentielles

d’intégration des nouveaux embauchés était clair. Je voyais comment se positionnaient tous les acteurs en présence : réseaux contractuels, réseaux associés et réseaux intégrés, sans compter la multitude d’indépendants, qui me semblait menacée face à de telles forces en présence dans ce milieu de la distribution. (Voir Fiche technique n° 1, p. 37.) L’organisation du réseau intégré avait fortement évolué depuis quelques années. Bien sûr, il était doté d’une centrale d’achat orientée vers la réduction des coûts

et à mesure de l’accroissement de la part de la grande distribution et du hard discount dans la vente du vin. La demande en blanc faiblit. Le déversement annoncé des excédents chiliens, argentins ou sud-africains risque d’accentuer la pression concurrentielle sur les vins “basiques”. >> La “vision consommateur” de l’offre Face à cette situation, les distributeurs étrangers, dans le cadre d’une logique usuelle de présentation de l’offre agro-alimentaire, structurent l’ offre internationale de vins

d’achat, mais il propose aussi d’autres services à ses adhérents (stockage, aide à la gestion, formation, aides au financement, création de marque communes à l’ensemble des adhérents…) On peut citer : - en Allemagne : Edeka, Rewe ; - en France : Intermarché, Leclerc, Système U ; - en Italie : Conad, Crai, Cid, Sab ; - aux Pays-Bas : Unika, Markant, Ziko International 2-2 les réseaux verticaux Ils associent au sein d’un même groupement des commerçants avec des grossistes ou des fabricants. Leurs formes

opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne permet de connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes internes Possibilité de l’entreprise Spécificité Détermination de la compétence distinctive de la firme sur son marché Action programme marketing Elaboration

d’intégration des nouveaux embauchés était clair. Je voyais comment se positionnaient tous les acteurs en présence : réseaux contractuels, réseaux associés et réseaux intégrés, sans compter la multitude d’indépendants, qui me semblait menacée face à de telles forces en présence dans ce milieu de la distribution. (Voir Fiche technique n° 1, p. 37.) L’organisation du réseau intégré avait fortement évolué depuis quelques années. Bien sûr, il était doté d’une centrale d’achat orientée vers la réduction des coûts

poursuivre leurs intérêts individuels ; – l’idée que les comportements individuels s’agrègent harmonieusement : chaque individu, en recherchant son intérêt personnel, œuvre pour l’intérêt général (« la main invisible ») ; – le fait que les marchés concurrentiels coordonnent les choix des agents ; – une conception du rôle de l’État dans l’économie réduit au minimum : le rôle de l’État se réduit aux fonctions régaliennes (justice, ordre public avec la police, défense nationale) : c’est un Étatgendarme.

regorgeant d’avantages se sont multipliés. Alors quel est le problème ? Le problème est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matérielle de tous ces avantages. L’ajout de valeur ajoutée n’est plus là. L’innovation stratégique concurrentielle est ailleurs. En 1998, l’association professionnelle américaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers américains participaient déjà à un ou plusieurs programmes de fidélisation. Dès lors, inutile

généralement les parties prenantes concernées ; - que les documents produits n’aboutissent pas à figer le développement de ceux qui sont déjà installés afin de leur permettre de se moderniser et de s’adapter à l’évolution de la consommation et du jeu concurrentiel ; - que les zones urbaines sensibles fassent l’objet d’un traitement de faveur. 3.2. Développer le commerce indépendant et l’artisanat en centre-ville Cet objectif figure de longue date au centre des préoccupations des élus, des organismes professionnels

directeurs de la mobilité à la mise en œuvre d’applications nomades. Les APPLICATIONS Préface de DE MOBILITÉ Préface de > l’AFUTT Nombreux sont les exemples de mises en place réussies de solutions mobiles en entreprise, pour le SAV, les forces de vente, le management, les opérationnels de tout métier. Longtemps réservées aux applications vocales pour les besoins des personnels de terrain, les applications mobiles sont aujourd’hui largement déployées, quelles que soient la taille et l’activité

marchés étrangers, l’entreprise doit vérifier qu’elle dispose des capacités requises ou qu’elle peut les acquérir : tel est l’objet du diagnostic export. Chapitre 1 : Le diagnostic export. Le diagnostic a un double but : - évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise, dans l’optique d’un développement à l’export ; - proposer des axes de développement compatibles avec les résultats de l’analyse précédente. Pour cela, il est nécessaire d’utiliser des indicateurs pertinents