John P Kotter

rigoureuse. Sa mise en œuvre suppose une capacité à remettre en question des méthodes de gestion qui ont pourtant fait leurs preuves et à s'ouvrir à d'autres modèles de société et donc aussi à d'autres modèles d'économie et d'autres modes de management (P. Dupriez, S. Simons, 2000, chap. 4). Pierre Dupriez, Blandine Vanderlinden, Olivier Soumah-Mis, « Balises pour le management interculturel » La semaine internationale, Recueil des interventions, Groupe ICN, Université Nancy 2, 2002 3 2. La culture

evolving cultures that integrate the executive, the engineering, and the operator point of view, but those organizations are still the exception rather than the rule, and we still do not fully understand how they did it (e.g., Donaldson and Lorsch, 1983; Kotter and Heskett, 1992; Collins and Porras, 1994). What this line of thinking leads to is the possibility that the organization as a unit may not ever be able to be a reliable learning system unless it reconciles the built-in conflict between these three

intime, il est globalement admis que l'on ne connaît du personnage que des détails insignifiants9. Cela n'est d'ailleurs pas particulier à Shakespeare, mais se retrouve chez beaucoup de ses contemporains, y compris de très célèbres comme Thomas Kyd ou John Webster10. Certains ont même affirmé qu'il n'existait pas ou que ce n'était pas son véritable nomN 2. C'est le cas par exemple de la théorie « baconienne » selon laquelle les textes du célèbre dramaturge auraient été écrits par Lord Bacon of Verulam11

en sorte de cantonner les préposées dans leur zone de confort pendant trop longtemps – et donc une culture de l’inertie est instaurée POLITIQUES -Les enjeux du pouvoir sont présents -Territoriale : attribution des chambres (15 ans) *leur appartient p.2 + chariot LIÉES À LA QUALITÉ DE MEO -Le changement est mal implanté -Peu d’implication + consultation des destinataires -Aucune écoute active (préoccupations) -Peu d’adaptabilité du plan (rigide) LIÉES À LA QUALITÉ DU CHANGEMENT -Le changement

controls », mais leur auteur ne cache pas l’enjeu de gouvernement derrière l’instrument de management : on connaît son expression récurrente « decentralization of responsabilities with co-ordinated control ». Un paradoxe dont lui-même s’amuse (ibid. p. 53) en soulignant que c’est là « le nœud du problème ». C’est bien une contribution à la maîtrise financière du gouvernement des entreprises que construisent Sloan et Brown, laissant les managers intermédiaires libres de leur style (Drucker, 1946).

participative peut-elle être une locomotive pour l’entreprise ? P a g e | 1 MÉMOIRE : Comment l’innovation participative peut-elle être une locomotive pour l’entreprise ? Année scolaire : 2014 - 2015 Diplôme préparé : MBA 1ère année Directrice de mémoire : Carole DIAZ Auteur : Clément SANIAL Clément SANIAL Ecole de Commerce de Lyon Mémoire : Comment l’innovation participative peut-elle être une locomotive pour l’entreprise ? P a g e | 1 Remerciements : J’adresse mes remerciements les

TABLE DES MATIERES Remerciements p.4 Introduction p.5 PARTIE 1 A. L'information au coeur de l'Economie du Savoir a) Définition et perception de l'information p.9 b) Typologie de l'information p.10 B. L'Intelligence Economique a) Définition et objectifs de l'Intelligence Economique p.11 b) Les fonctions essentielles de l'Intelligence économique p.12 c) Le processus d'Intelligence Economique p.14 L'Intelligence Economique et la Gestion des Connaissances p.16 C. L'Entreprise Apprenante a)

matière d'üFA 4.3 La cartographie des risques de la fusion entre P&G et Gillette 139 145 149 4.3.1 Brève présentation de l'opération 150 4.3.2 Risques relatifs à la phase stratégique 4.3.2.1 Absence de vision stratégique claire 4.3.2.2 P&G et Gillette : risque de surévaluation des synergies escomptées 4.3.2.3 P&G : risque de s'éloigner de son métier de base 4.3.2.4 P&G : Risque de sélection inadéquate de la cible 4.3.2.5 P&G et Gillette : risque relié au choix des experts 152 153 160

Practising Management : • Les trente-deux dirigeants de la première promotion qui ont débarqué avec énergie et enthousiasme sur notre terra incognita : Pierre Arsenault, Gerhard Böhm, Marc Boillot, Jane Davis, Luc DeWever, Massar Fujita, Jacques Gautier, John Geoghegan, Kevin Greenawalt, Abbas Gullet, Kentaro Iijima, Vince Isber, «Rocky» Iwaoka, Terry Jenkins, Thierry Knockaert, Gabriela Kroll, Narendra Kudva, Silke Lehnhardt, Y.B. Lim, Steve Martineau, Jane McCroary, Brian Megraw, Edmée Métivier, Kazu

Practising Management : • Les trente-deux dirigeants de la première promotion qui ont débarqué avec énergie et enthousiasme sur notre terra incognita : Pierre Arsenault, Gerhard Böhm, Marc Boillot, Jane Davis, Luc DeWever, Massar Fujita, Jacques Gautier, John Geoghegan, Kevin Greenawalt, Abbas Gullet, Kentaro Iijima, Vince Isber, «Rocky» Iwaoka, Terry Jenkins, Thierry Knockaert, Gabriela Kroll, Narendra Kudva, Silke Lehnhardt, Y.B. Lim, Steve Martineau, Jane McCroary, Brian Megraw, Edmée Métivier, Kazu