Kpmg Et Ses Concurrents

observables et matériel nécessaire à la réalisation de l’activité de l’entreprise ressources intangibles : moins visibles, caractère immatériel Ces ressources stratégiques ont d’une part une valeur pour le client parce qu’elles se démarquent des autres concurrents et rendent d’autre part l’organisation exclusive. Il est judicieux de trier ces ressources par ordre de valeur. Elles jouent un rôle en amont, puisqu’elles sont les antécédents internes à l’entreprise (comparées à des stimuli ou au contraire à des

L'étude s'appuie sur une population de 244 responsables d'achat publicitaire et intégrateurs d'affichage dynamique. L'affichage dynamique est un produit qui bien qu'encore peu développé en France semble remporter l'adhésion du public. Selon une étude KPMG, 89% des consommateurs sont favorables à un affichage dynamique au niveau du point de vente. Côté annonceurs, c'est aussi une opportunité qu'il ne faut pas laisser passer. 75% des visiteurs se souviennent d'un affichage dynamique contre 44% pour l'affichage

..........5   B.   Analyse  de  la  structure  sectorielle ............................................................................................ 6   1)   Intensité  de  la  rivalité  entre  les  concurrents  établis.......................................................................6   2)   Menace  des  nouveaux  entrants ..........................................................................................................

employés p 26 III/ De la part des concurrents p 27 PARTIE 5 : L’analyse SWOT p 28 CONCLUSION p 32 Bibliographie p 33 Annexes p 34 Introduction Le concept de « low-cost airlines » est né aux Etats-Unis à la fin des années soixante avec le succès de « Southwest Airlines ». Dans le secteur du transport aérien, ce terme désigne les compagnies aériennes dont le coût structurel d’exploitation est moindre que celui de ses concurrents. Dans le langage courant, une compagnie

ou autre objet de coût. Elles risquent alors de prélever un prix excessif sur certains produits ou clients et un prix insuffisant sur d’autres. Ce phénomène réduit alors à néant les efforts déployés dans le cadre du CRM et ouvre la voie aux concurrents mieux armés en termes de connaissance des coûts. La mise en place d’un CRM, sans outil de gestion adéquat, détourne les véritables objectifs de cet outil qui sont d’accroître les bénéfices de l’entreprise et augmenter le portefeuille de clients

ce marché dominé par la demande, l’agence doit chercher à anticiper et répondre, en permanence, aux besoins de ses clients, actuels ou potentiels 03/11/2007 Marketing territorial@Fabrice Hatem 14 Les territoires concurrents • Apparition de nouveaux concurrents (pays de l’est, Asie…) • Professionnalisation de l’activité de promotion • Etre meilleur que les autres : notion de « benchmarking » territorial • Comprendre les critères de localisation et les processus de décision des firmes

marque du constructeur d'une part parce que les gros volumes sont en général associés à des contrats-cadres et privilégiés pour de grosses entreprises. D'autres part c'est un marché saturé avec une multitude de concurrents (donc faible part de marché !) et un leadeur qui est Xerox. Concurrents types: Canon, Ricoh, Oce, Toshiba, Minolta. Type de prospection : face to face. Type de contrat : accord cadre Besoins : Gros volumes, besoins spécifiques, adaptabilité. Ce qui intéresse un distributeur

d‟activité. Les principaux concurrents agissant sur ce marché sont Nouvelles Frontières, Fram, Marmara, Jet Tours et Club Med. Ils offrent une prestation tout compris incluant dès le départ le transport et les transferts, l‟hébergement et les prestations hôtelières, la pension complète et les animations. Volume d’affaires Avec 1,6 milliards d‟euros de chiffre d‟affaires en 2005, Club Med est le leader mondial sur ce marché. Il est suivi de près par son principal concurrent, Nouvelles Frontières,

première place du marché hexagonal avec près de 950 000 clients pour ses forfaits, contre 725 000 pour Nouvelles Frontières et un peu moins de 600 000 pour Club Med et Fram. Et si son chiffre d'affaires demeure nettement inférieur à celui de ses deux concurrents, c'est que Marmara ne contrôle pas l'ensemble de la chaîne de valeur. Le groupe ne dispose en effet ni d'un réseau d'agences, ni de compagnies de transport en propre et ses Club Marmara ne constituent qu'une partie des hébergements proposés dans

Les principaux concurrents Tout d’abord il faut savoir que la concurrence s’analyse selon la part de marché que l’on vise. Il faut donc prendre en compte la clientèle qui compose le portefeuille client de l’agence Amiens B. Il s’agit donc ici des petites et moyennes entreprises. Ensuite, il suffit d’analyser les entreprises qui peuvent amener une prestation de service similaire afin de définir les principaux concurrents. Ainsi, nous pouvons citer comme concurrents directs de Fiducial