La Banque Populaire Et Le Crm

largement sur les nouvelles technologies pour sa mise en œuvre. En effet, au-delà d'un simple ajustement au marketing de masse, la personnalisation du message doit permettre de mettre en œuvre une véritable Gestion de la relation client (abrégée GRC ou CRM en anglais pour Customer Relationship Management). Cette personnalisation n'est possible qu'en collectant (directement ou indirectement), stockant et traitant de très grandes quantités d'informations sur ses clients. L'avènement d'internet, des nouvelles

Italie, et Hongrie Ø Dans les 3 premiers en Espagne, République Tchèque et Slovaquie (*) Encours de crédits aux particuliers, c’est-à-dire hors crédit bail, LLD,… (**) Estimations BNP Paribas (***) Hors encours gérés pour le compte de l ’activité Banque de détail en France de BNP Paribas Journée Investisseurs BNP Paribas – 4 oct. 2004 6 Cetelem en quelques chiffres-clés (3/3) n Des résultats en forte croissance En millions d’€ 2002 381 + 12 % 2003 427 91 21% 1S04 Résultats avant

Convention passé avec une banque à un prix déterminé et périodique pour la mise à disposition régulière ou pour l’usage habituel de services. Tous nos produits Quotidien Sources : Glossaire des opérations bancaires courantes élaboré sous l’égide du CCSF (Comité Consultatif du Secteur Financier). Pour de plus amples renseignements : www.fbf.fr. Abonnement à des services de banque à distance Frais perçus par la banque pour un abonnement à son offre de services de banque à distance (internet

Comment mesurer la qualité dans les services ? 11 1. Différentes mesures de qualité de service : 11  Les mesures « molles » de la qualité du service : 12  Les mesures « dures » de la qualité du service 13 V. Etude la qualité de service de la Banque Populaire : 15 1. Problématique : 15 2. Objectifs : 15 3. L’étude de marché : 16 ANNEXE 1 27 Bibliographie 30 Introduction LE CONCEPT de qualité n'est pas récent dans les sciences de gestion, F. W. Taylor l'introduit dans ses usines au début

 Rapport de stage La Banque Régionale Populaire Fès-Taza Encadré par : - Mr BENAMAR - Mr AMRANI TAKI Réalisé par : Bennani Dosse Salma Année universitaire : 2011 / 2012 Sommaire Remerciements……………………………………………………………………………………………………………………………… Introduction générale

TECHNOLOGIE OUJDA. Département : Management. Filière : Gestion des Banques et Assurances. Projet de fin d'étude sur le thème : La bancassurance marocaine : Spécificités et problèmes d'intégration Préparé par : Encadré par : Fatima Zohra SALHI

I) Historique de la naissance ATTIJARIWAFA BANK En 2003, la Banque Commerciale du Maroc absorbe Wafabank pour donner Attijariwafa bank. lient au centre des préoccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer un service conforme aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de l’innovation. Son fonctionnement s’articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de moyens propres, qui correspondent aux principales activités du groupe. Elle obéit à trois

logistiques chez Marsa Maroc https://www.mawarid.ma/document-657.html Amélioration de la satisfaction client chez les concessionnaires de l’ONDA https://www.mawarid.ma/document-1622.html Amélioration de la satisfaction des clients de la Banque Populaire https://www.mawarid.ma/document-1388.html Amélioration du système de Management Qualité de l’Aéroport Al Massira https://www.mawarid.ma/document-1658.html Analyse critique du système budgétaire de Marsa Maroc https://www.mawarid.ma/document-1374

cette relation : •mise en œuvre d'accords contractuels (partenariat, exclusivité, assistance privilégiée,...) ; •octroi de distinctions valorisantes (label, certification, agrément...) ; •mise en œuvre de logiciels de gestion de la relation client (CRM), ou de configuration (logiciels par lesquels les clients choisissent et/ou configurent les produits qu'ils souhaitent. Les bases de données commerciales, exploitables par des logiciels d'exploration de données (data mining) permettent de mettre en

relatives à la gestion d’actifs, à l’analyse financière, à la comptabilité, aux questions juridiques et aux ressources humaines. Dans la mesure où l’externalisation s’accompagne néanmoins de risques importants parfaitement identifiés, la majorité des banques demeurent encore aujourd’hui réfractaires à l’externalisation des activités relatives au coeur de métier. Le potentiel du Maroc dans l’activité des services financiers délocalisés par rapport aux autres activités du secteur de l’offshoring au Maroc