La Chaine De Valeur De Dell

compte qu'en un peu plus de 100ans, on passe d'une vision mécaniste des organisations à une vision immatérielle. On peut voir à travers ce passage les effets de la désindustrialisation des sociétés occidentales. La vision mécaniste renvoyant à la chaîne de montage sur un atelier et la vision immatérielle au management de service.Efficacité : atteinte des objectifs.Efficience : ratio entre objectif atteint et moyens utilisés (= productivité).La centralisation est un moyen de rationaliser l'activité

(sous-traitance de capacité) - se recentrer sur son cœur de métier (sous-traitance de spécialité) - faire réaliser des tâches secondaires (infogérance) - faire face à la concurrence et baisser les prix (sous-traitance en cascade ou en chaîne) III. QUELLES SONT LES OBLIGATIONS DES ACTEURS ? 8. D’après vos connaissances sur les contrats, recherchez les obligations du donneur d’ordre et du sous-traitant. Obligations du donneur d’ordre Obligations du sous-traitant o donner au sous-traitant

(sous-traitance de capacité) - se recentrer sur son cœur de métier (sous-traitance de spécialité) - faire réaliser des tâches secondaires (infogérance) - faire face à la concurrence et baisser les prix (sous-traitance en cascade ou en chaîne) III. quelles sont les obligations des acteurs ? 8. D’après vos connaissances sur les contrats, recherchez les obligations du donneur d’ordre et du sous-traitant. Obligations du donneur d’ordre Obligations du sous-traitant donner au sous-traitant

industrielle Les 4 couches : Equipements réseaux et terminaux (Nokia, Alcatel, Dell …) Télécoms et opérateurs Intermédiation (Google, eBay, Facebook …) Prod contenus numériques (TV et médias) La convergence entraine une perméabilité entre ces couches, les acteurs se mélangent => « nouvelles possibilités de création, captation, destruction de valeurs ». (Exemple : les télécoms qui font du contenu - chaînes TV) Mais ces caractéristiques stratégiques de l’info n’étaient-elles pas là dès les

modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

temps : en premier temps la campagne, déclinée à la télévision et sur Internet, met en scène Willy, un adolescent de 16 ans qui ne sort plus de sa chambre à cause de ses problèmes de peau. La phase de leasing, prévoyait la diffusion de films sur les chaînes hertziennes et sur le câble, afin de présenter Willy à travers sa propre webcam installée dans sa chambre, Les téléspectateurs étaient alors invités à se rendre sur le site : www.lachambredewilly.fr pour en savoir plus. Là, ils accédaient à des séquences

utilisateurs qui peuvent en émettre et recevoir. Si l'utilité est positivement proportionnelle au nombre des autres utilisateurs, cela revient à dire que la valeur du réseau est d'ordre carré du nombre de clients. Effet de réseau (SUITE) La loi de Metcalfe : plus il y a d'utilisateurs dans un réseau, plus ce réseau aura de la valeur. Prenons le réseau professionnel de type LinkedIn ou viadeo. Si vous vous trouvez seul inscrit vous n'y trouvez aucune utilité mais si toutes vos connaissances

ses clients. J2FC est un acteur indépendant européen de réputation mondiale : ses solutions sont vendues dans le monde entier, soit directement pour la France et certains pays d’Europe, soit via des accords de distribution mondiaux signés avec IBM, DELL et HP. 2.2 La pérennité Depuis près de trente ans, le groupe J2FC est dirigé par ses fondateurs, toujours ses premiers actionnaires. Son autonomie financière est le résultat d’une croissance maîtrisée et d’un constant souci d’afficher une rentabilité

Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Grille d’évaluation Vision & Stratégie Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique Objectifs Mesure, Analyse et Plans d'Action Chapitre Thèmes Résultats (score par critère x poids du critère) Question n° 1 1 1.1.1 1.2.1 Développement de la Supply Chain 2

Aujourd'hui le Japon est le deuxième plus grand marché en dehors des États-Unis pour la compagnie. Strabucks prend de l'expansion par la suite en ouvrant un peu partout à travers l'Asie, l'Océanie et le Moyen-Orient. La chaîne rentre aussi en Europe en achetant les magasins de la chaîne Seattle Coffee au Royaume-Uni en 1998. En 2002, un premier Starbucks ouvre au Mexique, mais l'expansion se poursuit surtout en Europe en rentrant en Allemagne, Espagne, Hollande et France. Au Québec, la majorité de