La Nature De La Firme

environnemental de l'organisation doit être bien délimité au regard du problème à résoudre ● Opportunités ● Menaces B – Le diagnostic interne Faire le point sur la situation de la firme et en particulier sur le plan commercial Étudier non seulement la situation actuelle mais aussi l'aptitude qu'a la firme à s'engager vers de nouvelles directions. Un certain nombre d'obstacles doivent être franchis au cours de l'élaboration du diagnostic interne à partir des données d'un cas de marketing

piliers de la gestion par rapport à une entreprise. En l’occurrence j’ai choisi la firme Delhaize. J’ai étudié les rapports récents concernant la bonne marche de cette entreprise installée chez nous depuis de nombreuses années et dont les résultats de bilan sont toujours satisfaisants. Je peux donc vous parler du marketing, de la production, des finances, et de la gestion des ressources humaines chez cette firme. Je dois d’autre part parler aussi du commerce équitable dont la susdite entreprise

lequel intervient l'entreprise et d'identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se transformer en avantages concurrentiels. Dans un second temps, et à partir de ce double diagnostic, le management stratégique pour objet de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernant tous les acteurs de l'entreprise sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un horizon temporel supérieur à trois ans. La pertinence de ces décisions

d'analyse de la position compétitive d’une firme. 1.1 .1. Le cycle de vie du produit. La vie économique de tout bien se décompose en phases successives caractérisées par des rythmes d'évolution des ventes contrastées. Ainsi le cycle de vie conduit à distinguer les phases d’études , de lancement de développement de maturité et de déclin. A chacune de ces phases sont associées non seulement l'évolution des ventes mais également les caractéristiques financières (la nature des investissements, la capacité d’autofinancement

sous l’impulsion des efforts de R-D consentis, ms aussi du hasard. La firme novatrice bénéficie, pdt 1 ctaine durée, du monopole ds la P° de ce bien. Dès lors, l’exportat° du bien ne peut ê expliquée par les avantages comparatifs, ms par 1 forme particulière d’avantage absolu. Les firmes localisées ds les autres nat° ds 1 délai + ou – imp st capables de mettre sur le marché 1 produit rival. Le flux d’X° émanant de la 1° firme tendra alors, ttes choses = par ailleurs, à diminuer puis à disparaître

spécialise sur ses compétences fondamentales et d’insère dans une série de transactions plus ou moins récurrentes avec les autres en fonction de la demande. Le cycle conception-fabrication-commercialisation, plutôt que d’être intégré au sein d’une même firme, est partagé entre les membres financièrement autonomes d’un réseau, coordonnés par des relations commerciales. Brigitte Rorive, 2003 : caractéristiques de l’entreprise réseau : Organisation en unités ou équipes de travail largement autonomes

Le modèle de l’entreprise japonais et la firme J Dans les années 80, l’automobile japonaise devient un marché concurrentiel important. Le Japon est un pays qui exporte très bien. A cette époque, tout ce qui était japonais était à la mode. Ils ont mis en place un système productif à cette époque extrêmement performant. Le Japon a ensuite connu une grande crise. A cette époque, on pense que le Japon est l’avenir. Tout le monde s’est intéressé au Japon avec le modèle Toyota. Section 1. Le Toyotisme

transnationale ? 0 Une firme transnationale est une entreprise qui répartit sa production sur plusieurs pays. Elle ne se contente donc pas simplement de diffuser et vendre ses biens et services à l'international : elle participe largement à une nouvelle allocation des productions mondiales par le biais de ses investissements directs à l'étranger. Une entreprise qui se contente d'exporter des marchandises (même en grande quantité) ne peut être considérée comme une firme transnationale. •

des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique) - La prise en compte des parties prenantes - La création de valeur selon un modèle économique difficilement imitable. Les décisions stratégiques sont: - Complexes par nature - Elaborées en situation d'incertitude - Elles affectent les décisions opérationnelles - Elles requièrent une approche globale (interne et externe) - Elles impliquent d'importants changements Définition de la stratégie: Avec pour objectifs

standardisés directement à l’échelle mondiale : le processus de production est réparti entre les différents pays et les ventes s’effectuent d’emblée sur tous les marchés (stratégie globale). d - Les stratégies contemporaines de développement de la firme à l’échelle internationale Une des principales contributions explicatives est due au développement des modèles d’internationalisation fondés sur l’existence de coûts de transaction. (R. Coase, O. Williamson). Un coût de transaction est un coût lié