La Personnalité Du Décideur Dans La Pratique De Décision

enrichie en passant de la notion d'organisation à celle de système d'action permettant d'étudier et de problématiser des ensembles d'interdépendances (moins visibles mais tout aussi contraignantes), et en poursuivant parallèlement, une réflexion sur la décision, sur les mécanismes du changement institutionnel et sur les rapports entre micro et macro-phénomènes. Elle a ainsi permis d'aboutir à la formulation d'une approche organisationnelle de l'action collective. Il s'agit là d'une problématique transversale

Centralisation  /  décentralisation  et  délégation  du  pouvoir   3) Gouvernement  de  l’entreprise  (contrôle  de  l’exercice  du  pouvoir)   4) Processus  de  prise  de  décisions   5) Nature  des  prises  de  décisions     Chap  3  –  La  culture  d’entreprise   I. Nature  et  caractéristiques  de  la  culture  d’entreprise   II. L’évolution  de  la  culture  d’entreprise  

déduire des caractéristiques psychologiques. Cette observation est décrite sous forme de signes graphiques qui groupés en syndromes permettent de faire une association entre un type d’écriture ou de mouvement d’écriture à un type ou à des traits de personnalité. Le premier auteur à s’être intéressé à la graphologie est l’italien Baldi en 1622. En 1872, après les écrits du théologien suisse Lavater, le prêtre français l’abbé Michon invente le terme de graphologie et établit une liste de signes graphologiques

universelles à chaque entreprise, chacune à sa propre démarche d’optimisation : Max profit Minimisation des couts Cette vision est simplifié car l’entreprise est considéré comme un lieu de P°, le décideur est rationnel (il connait toutes les infos, il connait les effets de sa décision, il sait quel décision prendre pour maximiser son profit). Le travail est organisé rationnellement = pour max le profit. Les employés sont considérés comme des simples exécutants sans pouvoir, sans état d’âme. B

une connaissance approfondie des clients et servent à prendre des décisions efficaces. Elles peuvent intervenir aux quatre niveaux du processus de planification marketing : l’analyse de la situation ( par exemple la définition du marché ),la stratégie de développement par exemple les concepts à proposer , les produits à mettre au point et les cibles potentielles ),l’élaboration des programmes marketing ( par exemple les décisions à prendre , les idées à optimiser ) et la mise en œuvre et le contrôle

l’innovation………………………………………………...39 3.1.3 Le besoin de stimulation……………………………………………………………..40 3.1.4 Le niveau d’implication……………………………………………………………...40 3.1.5 Le risque perçu……………………………………………………………………….42 3.1.6 L’innovativité………………………………………………………………………...43 3.1.7 La personnalité et l’intérêt d’adopter l’innovation…………………………………..45 3.1.8 Le besoin perçu………………………………………………………………………45 3.1.9 La connaissance de l’innovation et l’expérience …………………………………...46 3.1.10 La recherche de la nouveauté et de la créativité……………………………………

outils indispensables au pilotage d’une entreprise. Un indicateur est : > une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur, > une mesure ou un ensemble de mesures ciblés sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation, > un outil d’aide à la décision. Les différents types d’indicateurs Indicateurs d’alerte. Cet indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du système sous contrôle nécessitant une action, immédiate

correspond au degré de division de travail appliqué à la décision. Une structure est dite centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision se situent en un seul point (=approche Top Down). A l'inverse, on distingue deux types de décentralisation : - décentralisation verticale : consiste à déléguer le pouvoir de décision vers l'aval le long d'une ligne hiérarchique. - décentralisation horizontale : consiste à déléguer le pouvoir de décision en créant une nouvelle ligne hiérarchique D. Le degré

l'ISCAE a bien des atouts en mains et paraît parfaitement capable de saisir les opportunités que les mutations de l'environnement amènent. Cependant, ils soulignent avec insistance qu’il faut accélérer le mouvement et réussir à faire prendre les décisions fondamentales pour lever certaines contraintes. 2. L’audit d'image externe : un leadership à conforter Pour l’audit d'image le point de vue des dirigeants des entreprises a été sollicité sur les axes suivants :  Etat des lieux de l'enseignement

Ainsi, des contre-pouvoirs s'organisent à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation. 1. Quels sont les contre-pouvoirs internes ?• Les salariés sont directement concernés par le pouvoir managérial, puisqu'ils doivent mettre en œuvre les décisions des dirigeants. Ils constituent de fait un contre-pouvoir, car les objectifs ne peuvent pas être atteints sans leur participation active. Ce contre-pouvoir est exercé, soit directement par les salariés, soit par des intermédiaires qui peuvent être :