La Stratégie Blue Ocean Et La Logistique

Amsterdam-Schiphol. Grâce à cette implantation stratégique, le groupe joue un rôle clé dans le développement des échanges économiques et la compétitivité européenne. Le double réseau d’Air France et de KLM est l’un des piliers fondamentaux de la stratégie du groupe. Le groupe offre à ses clients de nombreuses fréquences, tout en exploitant un nombre limité de destinations communes aux deux compagnies : 70 % des escales long-courriers et 60 % des escales moyen-courriers sont des destinations desservies

la montagne boisée. L’aménagement de la façade maritime de la mégalopole japonaise s’opère Production des principaux ports de pêche (en milliers de tonnes) Tomakoma Kushiro 250 200 100 Hachinoe mer Trafic des ports de marchandises du Japon océan Ishinomaki Pacifique Chôshi Nagoya Sakai Kobe Tokyo Kita-Kyushu SakalIzumi 250 150 100 Le premier port de pêche français, Marseille, a un trafic annuel de marchandises d’environ 100 millions de tonnes en 2006. Chiba Osaka Yaizu (en millions

des transports. Quelles sont les caractéristiques de ces aménagements ? Production des principaux ports de pêche (en milliers de tonnes) Tomakoma Kushiro 250 200 100 Hachinoe mer du Japon Ishinomaki Chôshi Trafic des ports de marchandises océan Pacifique (en millions de tonnes) 250 150 100 Le premier port de pêche français, Marseille, a un trafic annuel de marchandises d’environ 100 millions de tonnes en 2006. Nagoya Sakai Kobe Osaka Yaizu Tokyo Chiba Kita-Kyushu SakalIzumi

la notion de développement durable est au cœur de tous les débats, aussi bien dans le luxe. La compatibilité du développement durable et des marques de luxe semble être aux antipodes l’un de l’autre, et pourtant nous verrons qu’en adaptant les stratégies des marques, il est possible d’allier ses deux notions. Le luxe est loin d’être inutile, car il a un caractère social important, nécessaire à l’homme. Le luxe n’est pas seulement l’objet de discours mystérieux et vague, mais il est également

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie

négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre 2 : le comportement du consommateur! L i c e n c e TA F E U! i Le processus de décision d’achat!

qui, depuis les années 1990, ont accompagné le développement de l’Internet, ont procédé à de nouvelles segmentations de marchés isolant la filière musicale qui continuait d’organiser le marché international des supports musicaux selon une double stratégie de parts de marchés captifs (au détriment de productions locales sauf cas atypique de la France) et de préservation des marges. Un modèle français qui s’essouffle Si le modèle économique de la filière musicale s’essouffle momentanément (la reprise

l'ampleur de ce phénomène au Maroc, notamment dans le secteur de la Relation Clientèle, -où le Maroc est leader en Afrique francophone et challenger derrière l'Afrique du Sud d'une manière générale. la question qui se pose est la suivante Quelles stratégies le Maroc met en œuvre pour une délocalisation efficiente? Première partie : définitions et concepts A) La délocalisation : La délocalisation est l'action de redéployer une partie des activités d'une entreprise du territoire national vers

avec la création d'une équipe dédiée à l'optimisation de la coopération et des synergies entre les deux partenaires. 10 ans après son acquisition par Renault, Dacia est devenu un acteur majeur de l'industrie automobile, et un composant clé de la stratégie du groupe Renault. Renault dévoile quatre véhicules préfigurant la future gamme électrique au Salon automobile de Francfort. Une nouvelle signature de marque est également annoncée : « Changeons de vie. Changeons l'automobile. » (« Drive the Change

concurrencer » ou « doit-il s’inspirer ». - - La première logique « peut-il concurrencer » fait appel à la notion de capacité. En effet, cette expression pose la question de la capacité du modèle français à concurrencer c'est-à-dire à adopter une stratégie concurrentielle de fait ou construite, vis-à-vis du modèle américain. A l’inverse, la seconde logique « doit-il s’inspirer » met en scène la notion de devoir moral presque de conseil et de réflexion comparative. On comprend bien ici que l’enjeu