La Structure De Dassault Systemes Au Service De L Innovation

la Norvège. e) L’électricité On ne peut pas stocker l’énergie électrique en grande quantité, les réseaux fonctionnent à flux tendu. En 1946, EDF se lance dans de grands investissements, la demande double tous les 10ans. Il y a deux structures d’investissement : - 1945 – 1975 : investissement dans l’hydroélectrique (barrages hydroélectriques, mais cela ne concerne pas toute les régions) et dans les centrales thermiques qui utilisent plusieurs combustibles (charbon, pétrole, …), c’est

générale de l'organisation. Par exemple, une entreprise spécialisée dans la production de matelas décide de se diversifier en produisant également des lits et des sommiers ; * les décisions tactiques : elles sont prises par les directeurs de service. Ce sont des décisions à moyen terme qui concernent la gestion de l'organisation. Par exemple, le directeur des ressources humaines décide d'embaucher un nouveau salarié ; * les décisions opérationnelles : elles assurent le fonctionnement quotidien

particulier. Forme de corruption, un grand nombre d’aspects de cette dernière, tant au niveau des éléments constitutifs et des caractéristiques procédurales qu’au niveau des enjeux trouvent à s’appliquer en cette matière. C’est pourquoi l’analyse de cette innovation législative prend place consécutivement à celles consacrées respectivement à la corruption publique et privée. Si l’arsenal législatif pénal dans le domaine de la corruption apparait comme une nécessité impérative, un exposé au regard du

les opportunités qu'offrent l'exploitation de toutes les natures de données qu'elles soient internes ou externes. IBM a développé le portefeuille le plus étoffé pour gérer la donnée, la transformer en information puis générer des actions : Système pour Hadoop : traiter et analyser tout type de données sur des clusters de serveurs. Stream Computing : analyser en temps réel (flux) des volumes massifs de données. Data Warehousing : effectuer des analyses "in-database" poussées. Data Visualisation

L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES

collectivité axée sur la poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités communes», « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par négociation » Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall. 3 1 2. Le Management: variable déterminante

annonces presse, spots tv, affichage, radio, Internet, cinéma... III. Histoire et problématiques actuelles : Années 70 : prise de conscience de la nécessaire cohérence des messages diffusés aux différents publics : services de relations publications. Années 80 : apparition des services puis directions de la communication. A la fin des années 80, consécration de la communication. Crise des années 90 : Crise économique. Communication a perdu des budgets. La communication s’est petit à petit rationalisée

collectivité axée sur la poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une structure sociale hautement formalisée », « une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans des activités communes», « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par négociation » 1 Scott.W.R, (1987), Organizations: rational, natural, and open systems, Englewood Cliffs. NJ, Prentice-Hall. 3 2. Le Management: variable déterminante pour

levier de développement de la compétitivité 49 2.2.3) Les compétences chez Sandoz 55 2.3) GESTION DU CHANGEMENT 57 2.3.1) Instaurer la culture du changement 57 2.3.2) Agir rapidement avec Agilité 62 2.3.3) La Diversite et le développement durable au service de la compétitivité 64 2.3.4) Surveiller la concurrence / Veille concurrentielle 67 2.3.5) Améliorer le dialogue social pour renforcer la compétitivité 70 2.3.6) Sandoz et la gestion du changement 75 2.4) AMELIORER L’ORGANISATION DU TRAVAIL 77 2

professionnelle de Prévention Evironnemental et Sécurité Stage, effectuer au Laboratoire ENSCBP Bordeaux. Année 2012/2013 Lycée Marcel Dassault,Mérignac SOMMAIRE 1) Remerciement 2) Introduction 3) I'enscbp I- Géneralités II- journal du stage III - I'Organigramme de l'entreprise Iv - Activite dans le laboratoire a) - Presentation des laboratoires