Lafarge Analyse Sectorielle

Adjoint à la Direction des Affaires Comptables de l’AMF était rapporteur du guide d’application de l’édition de 2007, il l’a été à nouveau pour l’édition de 2010 du présent cadre de référence. Le Président du groupe de travail Olivier Poupart-Lafarge Membre du Collège de l’AMF Mis en ligne le 14 juin 2010 2 SOMMAIRE AVANT-PROPOS.................................................................................................................................................... 2 SOMMAIRE

attentes exprimées par les consommateurs.......................................................222 Répondre aux attentes impulsées par les distributeurs ............................................................228 TROISIÈME PARTIE : APPROCHE SECTORIELLE ............................................................233 INTRODUCTION ............................................................................................................................235 PHOTOGRAPHIE ..........................

fort et différenciant car ses qualités rendent l’offre plus intéressante pour les professionnels et hommes d’affaires souhaitant acquérir des bureaux au centre ville. Les processus de décision en milieu B to B sont plus complexes à analyser qu’en B to C en raison du nombre plus élevé d’intervenants de nature différente. De plus, le client à souvent un rôle actif en partenariat avec le producteur ou le vendeur S e g m e n ta ti o n s tr a té g iq u e e t m a rk e ti n g

fournisseurs, la menace des produits de substitution et l’intensité de la concurrence intra-sectorielle. L’entreprise va vérifier, pour chacun de ces facteurs, s’il constitue pour elle, une force ou une faiblesse et, ce faisant, elle sera à même d’identifier ses facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Analyse des 5 forces (M. Porter) Le diagnostic Recherche et Développement permet à l’entreprise, en

COMPTABLES OU DEPOUILLEMENT DES ETATS DE SYNTHESE 38 1-Le dépouillement du bilan 38 2- Le dépouillement du Compte de Produits et Charges 39 3- Le dépouillement de l’Etat des Soldes de Gestion 39 SECTION 2 : DETERMINATION ET ANALYSE DES PRINCIPAUX INDICATEURS FINANCIERS 40 1- Le fonds de roulement (FDR) 40 2- Le besoin en fonds de roulement 43 3- La trésorerie 45 4- La capacité d’autofinancement et l’autofinancement 46 5- Les ratios 48 SECTION 3 :

l’entreprise, pour promouvoir la mixité et l’égalité ; – signature d’un accord d’entreprise dans le domaine de l’égalité professionnelle ; – actions menées pour renforcer l’égalité d’accès des femmes et des hommes à la formation professionnelle continue ; – analyse des indicateurs relatifs aux conditions générales d’emploi et de formation des hommes et des femmes dans l’entreprise afin d’établir des indicateurs de progression ; – politique tendant à la mixité dans les instances de décision (comité de direction

Partie III : Examen d’un montage financier LBO    I.  Les préalables au montage financier  1.  SOURCING DE L ’OPERATION   2.  ANALYSE STRATEGIQUE DE LA CIBLE   3.  LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE  4.  DIAGNOSTIC FINANCIER DE LA CIBLE   5.  L’APPROFONDISSEMENT DE L’ANALYSE   6.  LE CLOSING DU DEAL  II.  Cas pratique  1.  PRESENTATION DE LA SOCIETE CIBLE   2.  SYNOPTIQUE SECTORIELLE SUR L ’ACTIVITE DU TOURISME AU  MAROC   3.  HYPOTHESES DU BUSINESS PLAN    4.  VALORISATION DE LA SOCIETE CIBLE  5.  MONTAGE DE L’OPERATION  

Etude de l’environnement .................................................................................... 25 3. Etude concurrentielle : ......................................................................................... 27 4. Etude sectorielle de transport ............................................................................... 28 F. Le marketing mixte ..................................................................................................... 33 II. 1. Politique de

l’entreprise, pour promouvoir la mixité et l’égalité ; – signature d’un accord d’entreprise dans le domaine de l’égalité professionnelle ; – actions menées pour renforcer l’égalité d’accès des femmes et des hommes à la formation professionnelle continue ; – analyse des indicateurs relatifs aux conditions générales d’emploi et de formation des hommes et des femmes dans l’entreprise afin d’établir des indicateurs de progression ; – politique tendant à la mixité dans les instances de décision (comité de direction

o Ex : Boucheron, Boisset, Lorcos, Fauchon, Kenzo - Les services o Ex : JC Decaux, Cardif, Lyreco - L’environnement : o Ex : Vivendi Environnement, Ecobilan, Europlasma - L’industrie : o Ex : Arcelor, Valéo, Lafarge 2001 témoigne d’un retour aux opérations de fusions-acquisitions : - Lafarge sur ASO dans le sud-ouest du Japon (Kyunshu) - Kenzo et PSA sur leur distributeur local - De Dietrich sur son partenaire local Nous assistons par ailleurs à la mise en place d’une méthode française, sans doute