Le Tableau De Bord Dans Une Banque

aux évolutions de leurs outils de gestion et en particulier du contrôle de gestion. 2) Gestion des entreprises et performance Les entreprises sont à la recherche d’une compétitivité permanente. Le concept de gestion important sont mises à la banque pour traduite la compétitivité d’une entreprise. a. En gestion la performance est l’association de l’efficacité et de l’efficience L’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens utilisés en relation avec les résultats obtenus

Le contrôle de gestion est un des outils les plus sollicités par les banques, c’est une fonction qui occupe une place importante et influente au sein de la banque du fait qu’elle est placée dans un niveau sensible de la structure car elle assure l’interférence entre le stratégique et l’opérationnelle ainsi qu’elle oriente et fiabilise le système d’information de la banque. Vu le caractère incertain de l’activité de la banque, le contrôle de gestion est conçu en étant qu’une fonction d’aide au pilotage

2nde GM : quantifier ces relations. Approche synthétique et chiffrée. Ensuite, raisonnement en termes de circuit, de réciprocité. Leontief : tableau des inputs et des outputs qui met en évidence les interdépendances (servira de modèle à tous les autres tableaux de la comptabilité nationale), Kuznets, Perroux (connu pour sa définition de la croissance économique). La France a adopté le système

règlements, la trésorerie et le financement du cycle d’exploitation. La trésorerie : C’est l’argent dont dispose l’entreprise pour faire face à ses besoins. Elle se compose de la CAISSE et de la BANQUE: Les disponibilités . La caisse : Se distingue de deux manière · Caisse physique  : Terminal de point de vente (TPV) connecté directement au réseau informatique de l’entreprise

.......................... 39 3 Objectif de ce guide Le présent guide a pour but de familiariser le fonctionnaire fédéral, indépendamment de l’organisation(°), avec la notion de BSC ou Balanced Scorecard, terme technique désignant un tableau de bord stratégique, spécifique et équilibré. Dans la modernisation de l’administration fédérale, le “balanced scorecard” constitue un instrument utile pour assurer le suivi et entreprendre les actions correctrices de l’implémentation de la stratégie

........................................................................................ 152 5.1.5 GESTION DU MATERIEL ROULANT .............................................................................................. 158 MODELE DE CARNET DE BORD DE VEHICULE ...................................................................................... 167 5.2 STOCKS ....................................................................................................................................

outils), avec P. Lemaître, 1991 (épuisé). L’organisation de l’unité de travail, (mémento EO), avec D. Boix, 1992 (épuisé). Améliorer l’organisation administrative, (100 fiches outils), avec P. Lemaître, 2e éd., 1994 (épuisé). Audit opérationnel dans les banques, 1994 (épuisé). Assistant : organiser, gérer, faciliter, avec C. Garcia, 1995 (épuisé). Le management d’un projet, avec É. Clet, 4e éd., 1998 (épuisé). Conduire un projet dans le tertiaire, avec P. Lemaître, 2e éd., 2000 (épuisé). Conduire un projet

contrôles réguliers, qualitatifs, sur les comportements des clients, des distributeurs… Tableau de bord avec : % de nouveaux clients % de clients perdus % de clients mécontents préférence de la cible qualité relative des produits et des services taux de notoriété au sein de la cible Tableau de bord pouvant concerner d’autres acteurs de l’activité commerciale de l’entreprise : employés fournisseurs distributeurs banques actionnaires V) Contrôle de la rentabilité 2.4 Analyse des coûts marketing A partir

46 Chapitre 3: Les outils du contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc 54 I. Gestion Budgétaire 56 II. Indicateurs et tableaux de bord 79 Chapitre 4: L’évaluation du contrôle de gestion - cas du Port de Safi 90 I. Présentation du Port de Safi 93 II. L’organisation et la fonction « contrôle de gestion » 95 III. Analyse des tableaux de bord de SAFI (mois de mars 2008) 98 IV. Méthodologie de calcul des coûts de revient 114 V. Recommandations et critiques 118 Conclusion

22 Edition de fichiers statistiques sur les clients. 25 Mise en place d’un système de dépôt de commentaires 26 Paiement sécurisé et signalétique. 28 Comptabilité 30 La ventilation de la TVA. 30 Le tableau de bord des transactions 32 Le tableau de bord des marges réalisées 32 Impacts sur LE SITE / sur le SI 33 Difficultés rencontrées 34 Actions préconisées 35 La sécurité des serveurs 35 Les types de paiements en ligne 37 Conclusion 39 Bibliographie