Leonidas Concurrence

paritaires, etc.)? 4 1.11 De quelles assurances avez-vous besoin? 4 2.0 ANALYSE DU MARCHÉ 4 2.1 Description des produits et services offerts 4 2.2 Marché cible (global) 4 2.3 Clientèle visée 5 2.4 Évaluation de la concurrence 5 2.5 Part du marché et niveau de ventes prévues 5 2.6 Prévisions pour la deuxième année 6 2.7 Stratégie de mise en marché 6 A- Stratégie de prix 6 B- Promotion 6 C- Distribution 6

Fort Faible Part de marché relative Au vu de la matrice BCG définissant les caractéristiques propres de chaque DAS, il apparait clairement que le DAS du « Petit équipement » est peu porteur pour IKEA. En effet, ce marché est en concurrence direct avec de nombreuses enseignes et il est donc difficile de se démarquer de concurrents tels que Conforama, But, Habitat ou encore Fly et Alinéa en France par exemple. De plus, le marché « Cuisine », bien qu’à croissance élevée, est actuellement

n’utilise aucun type de publicité, sauf quelques petits panneaux en dehors de l’etablissement. Le restaurant n’a pas besoin de publicité car les clients satisfaits par le service donné reviennent tout seul. 2.4 Environnement de l'entreprise La concurrence du restaurant est forte ; il doit être en compétition avec tous les restaurants qui se situent dans le centre commercial. Ce sont tréize restaurants. Le principal concurrent de « Miyako » c’est le « Wings » qui se situe à quinze métres. Chapitre

les prix | |Effet mesurable |Faible créativité | |Limitation dans le temps, de la « baisse » du prix |Facilement contrée par la concurrence et risque de cercle vicieux | |Possibilité de cibler le lieu et le moment | | |Gêne le concurrent (occupation de l’espace) |

frais étant pris en compte, l’entreprise connaît son coût de revient export complet pour le pays ciblé, à valider en fonction des prix des produits concurrents existants sur ce marché. Si rien ne distingue son produit ou service de celui de la concurrence, le prix et les modalités de crédit ou de paiement deviennent alors des facteurs importants de compétitivité. A défaut de pouvoir proposer le produit ou service au prix le plus bas possible, l’entreprise pourra envisager d’offrir des périodes

Quel est le rapport de force entre l’entreprise et ses founisseurs ? • La concurrence (est-elle féroce ? Nombreuse ? casse t elle les prix, a-t-elle des avantages concurrentiels ?) l’analyse de la ccrce peut donner au banquier des indications sur les marges de manœuvres disponibles pr l’E pr imposer ses prix • La relation bancaire (existe-t-il plusieurs partenaires ?) => Lignes obtenues à la concurrence ? Selon la santé éco et fi de l’E, son évolution, ses perspectives et d’autres

rentabilité du marché 9 III. Evaluation de la demande 12 3.1 Etude documentaire – (analyse quantitative) 12 3.2 Etude terrain – (Analyse qualitative) 14 3.2.1 Déroulement de l’étude 14 3.2.2 Synthèse des résultats 14 IV. Etude de la concurrence 23 4.1 Panorama des concurrents 23 4.2 Analyse des forces et faiblesses des principaux concurrents 25 4.3 Concurrents directs et choix d’implantation 27 4.4 Analyse SWOT 29 V. Stratégie Marketing 31 5.1 Mix-marketing (Service/prix/communication/distribution)

part de rêve. Mais quel est donc le prix d’un rêve ? Quant à la concurrence, son rôle semble également moins déterminant. Dans l’univers de la grande consommation, les chefs de produits sont obsédés par la recherche d’un « avantage concurrentiel ». Pour réussir, un nouveau produit doit absolument offrir un « plus » : être plus performant, plus commode d’emploi, durer plus longtemps… Dans le domaine du luxe, la référence à la concurrence n’est pas aussi systématique, ni pour le consommateur ni pour

constituer une éducation inutile, à savoir qui formate l'esprit des gens en une bande de zombies conformistes bons à rien, seulement capables de décrocher des diplômes de zombies et d'obéir comme des robots, du genre à se faire largement dépasser à la concurrence par les véritables robots, moins onéreux à payer. Voir cet article d'un autre auteur qui présente ses réflexions dans ce registre. L'école a l'obsession de faire des diplômes les plus nationaux, européens, universels, objectifs et standardisés possibles

marché – Saint Gobin, l’Oreal, LVMH… Niveau R&D : 4eme place à la fin des années 90, aujourd’hui 10ème f. L’attractivité commerciale est plutôt favorable à la croissance L’ouverture des frontières stimulent les entreprises car plus grand concurrence, favorise la diffusion des technologies et donc de l’innovation. La balance des emplois est excedentaire pour toutes les catégories socio professionnel sauf pour les salariés et les ouvriers non qualifiés. g. La mondialisation appelle des adaptations