Les Limites De La Croissance Externe

I/Du 19eme siècle aux années 1930, la croissance économique se fait dans un cadre orthodoxe qui fait de l'épargne une vertu. A) Débat théorique Currency/ Banking school. Ricardo VS Mill. GB : "Currency principle" i.e. Création monétaire limité par la quantité d'or en stock, crédit limité par les découvertes d'or notamment. International : Système de l'étalon or, chaque monnaie est définie par un poids d'or, on obtient les taux de change des différentes monnaies. Système relativement stable

humaines, financières, information et technologie). VI- Le déploiement des stratégies 1- Croissance Interne La croissance interne ou croissance organique consiste à développer les stratégies à partir des propres capacités de l’organisation VI- Le déploiement des stratégies 2- Croissance Externe L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissance Fusions & acquisition Croissance par alliance VI- Le déploiement des stratégies 2-1 Fusion C’est l’intégration de toutes

ses clients. On va produire sur place pour sʼimprégner de la culture, pour mieux sʼadapter à la demande locale. • Le phénomène de compétitivité territoriale La localisation commune de plusieurs entreprises travaillant ensemble crée des économies externes car elle diminue les coûts de transaction. Par ailleurs les entreprises situées dans le même espace géographique se connaissent mieux et peuvent dʼavantage se faire confiance. Dès lors les entreprises sont amenées à suivre la délocalisation de leur

TD 1 DIAGNOSTIC Porter se pose deux questions : choisir un secteur pas très porteur, mais être bon dedans. Ou on peut être mauvais dans un secteur en croissance. Strategie qui choisi le secteur : strategie Corporate, c'est la Strategie du groupe, ca vise à gérer son porte feuille d'activités. Comment je vais être compétitif dans mon secteur ? C'est de la business strategy. C'est au niveau de l'activité cad la business unit, cmt mieux se positionner que ses conccurents ? A quoi servent les buts

nouvelle direction 20 2.1. Vers une croissance externe portée par la fusion acquisition 20 2.1.1. Définition et intérêts de la croissance externe 20 2.1.2. Exemple de croissance externe pour le groupe Sanofi-Aventis 21 2.1.3. Les changements induits au niveau du service export 24 2.2. Le programme transforming : Se diversifier pour mieux régner 25 2.2.1. L’innovation : facteur clé du groupe 26 2.2.2. Les opportunités de croissance du groupe : les Facteurs Clé du Succès

(stockholders). • Employés. • Clients. • Fournisseurs. • Banquiers. • Etat. • Autres partenaires. Une bonne « Mission statement » doit revêtir trois caractéristiques fondamentales : • Se concentrer sur un nombre limité d’objectifs. • Mettre en évidence les principales politiques et valeurs de l’entreprise. • Définir les domaines de compétences où l’entreprise agit. Evolution de la mission : Lorsqu’une entreprise s’éloigne de sa mission, elle doit opérer

fonctionnement et les limites des politiques budgétaires mises en place face à ces I. - Sous certaines conditions, les politiques de relance budgétaire permettent d'accélérer la croissance à court terme A) La politique budgétaire influence la production à court terme grâce à son action sur la demande 1. La hausse des dépenses publiques ou la baisse des impôts accroît la demande, donc la production. Par définition, elle favorise donc la croissance. 2. Cela permet de limiter l'ampleur des fluctuations

Année universitaire : 2012-2013 Plan I- les ressources financières 1-le financement interne a- l’autofinancement b- les cessions d’actifs non stratégiques 2-le financement externe a- l’augmentation de capital b-l’endettement b- le crédit-bail II- l’impact des ressources financières sur la compétitivité 1-l’impact positif sur la compétitivité 2-l’impact négatif sur la compétitivité

STRATEGIQUES DE BASE (AXES STRATEGIQUES) Remarques générales : l'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics interne et externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter

• Un premier volet va être réservé à l’étude du diagnostic stratégique et de ses caractéristiques. • Le deuxième volet sera consacré au diagnostic stratégique décrit par ses dimensions à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe. • Et en dernier lieu, on va étudier le déroulement d’un diagnostic stratégique en mettant l’accent sur : la connaissance de l’environnement, l’analyse concurrentielle et l’analyse technologique. I. Le Diagnostic