Les Limites De La Croissance Externe

* Stratégie d'intégration Prendre en charge l'activité d'autres entreprises appartenant à une même filière. Stratégie justifiée si l'entreprise espère augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance. Pour élargir son territoire. * Intégration vers l'amont (fournisseurs) * Intégration vers l'aval (clients, distributeurs) * Stratégie d'externalisation * Sous-traitance * Franchise * Concessionnaire Transfert de

La stabilité interne 2. La stabilité externe Doc.11 de la fiche III. La quantité de monnaie dans l’échange A. La mesure de la masse monétaire doc. 4 et 5 page 35 1. La composition de la masse monétaire 2. Le contenu de la masse monétaire dans la zone euro B. Les effets de l’évolution de la masse monétaire 1. L’évolution de la masse monétaire et le niveau général des prix doc. 6 page 36 2. L’évolution de la masse monétaire et la croissance économique docs page 37 Td : page 38

Le diagnostic va permettre de repérer les menaces et les opportunités et à les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise. La première étape du diagnostic consiste à réaliser une segmentation stratégique pour repérer les limites de chacune des activités de l’entreprise. Ceci va ensuite permettre de réaliser un diagnostic différencié pour chaque DAS. 2.1 La segmentation stratégique 211. Définition Elle consiste à regrouper dans une même filiale des activités homogènes

les structures simple et fonctionnelle ? 1. Caractériser les structures simple et fonctionnelle. 2. Mettre en évidence leurs avantages et leurs limites. 1.3 Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle ? 1. Distinguer les structures fonctionnelle et divisionnelle. 2. Caractériser une structure divisionnelle. 3. Montrer les avantages et les limites d’une structure divisionnelle. 1.4 Qu’est-ce qu’une structure matricielle ? 1. Donner les caractéristiques d’une structure matricielle. 2. Mettre

conséquences. | | | |2-3-4 Flexibilité interne et flexibilité externe. | | |2-3-3 - la maintenance |

propriétaire n’est, en effet, plus en mesure de maîtriser toutes les contraintes de l’entreprise moderne. Le directeur général de la société anonyme incarne ce dirigeant manager. Le directeur général agit au nom de la société et exerce son action dans la limite de l'objet social. Il représente la société dans ses rapports avec les tiers. Conclusion : complémentarité des deux logiques Mouly intervenant en management des entreprises 3 La dissociation entrepreneur-manager n’est pas aussi marquée

technique et croissance Travail réalisé par : Nasmy Rania & Dalil Wilhane Encadré par​ : M. Atman DKHISSI Année Scolaire​ : 2013-2014 Table de matière : I/ Le rôle de l'investissement dans la croissance A/ La diversité des formes d'investissement : 1- Définition de l​ 'investissement​ : 2- La distinction entre investissement matériel (IM) et immatériel (II) : 3- La distinction selon les finalités de l'investissement productif : B/ Les effets positifs de l'investissement dans la croissance 1* A cour

Analyse du risque pays PÉROU FRAGILITES DE LA CROISSANCE : risque maîtrisable Une nette décélération de la croissance, en raison de la crise économique internationale Entre 2001 et 2008, le Pérou a connu une croissance ininterrompue, tirée principalement par la croissance des exportations du secteur primaire (mines, pêche, agriculture, hydrocarbures) grâce notamment aux cours élevés des matières premières

l’importance de chacun (croissance du marché et part de marché) a) Un outil d’analyse du portefeuille d’activités : Matrice BCG  = Méthode de gestion du portefeuille qui évalue les DAS en fonction de la croissance du marché (axe vertical) et de leurs parts de marché relatives (axe horizontal) et les classe en quatre catégories : – – – – Les vedettes : croissance et part de marché élevées. Nécessité d’investissements importants. Les vaches à lait : croissance faible et part de marché

(Menaces)  Un des facteurs clés de succès est d'identifier le sujet de l’analyse et ses enjeux afin que la mise en perspective des forces, faiblesses, menaces et opportunités soit plus efficace L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise et les aspects positifs (FO) et négatifs (WT). L’analyse SWOT se fait au moyen de la grille suivante  Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes de l’entreprise. Le diagnostic interne porte donc sur les ressources