Les Modéle De La Liasse Fiscale Au Maroc

2012/2013 1 CHIFFRES CLÉS n°1 mondial des spiritueux Premium et de Prestige 80 18 972 collaborateurs sociétés de Marché réparties sur 4 Régions 96 sites de production QUATRE RÉGIONS POUR UN LEADERSHIP MONDIAL (1) Le modèle décentralisé qui caractérise le groupe Pernod Ricard est un atout stratégique majeur pour bénéficier de la croissance dans tous les pays où il est implanté. Cette organisation très souple, fondée sur la proximité avec les consommateurs, a fait la

film, est fonction du budget de production et du lieu de tournage du film. Cette police d‟assurance est renouvelée chaque année à sa date anniversaire. Une police multirisque production audiovisuelle souscrite par EuropaCorp Television sur ce même modèle, avec des durées et des plafonds adaptés à chaque production audiovisuelle (téléfilm ou série TV).  Une police « bris de machines » souscrite par Front Line dont l‟objet est de garantir l‟utilisation des biens localisés à Paris et en Normandie dont

Céréaliers d’une part (en la cédant au groupe Kraft Foods), et a ajouté à son portefeuille, la Nutrition Infantile et la Nutrition Médicale (par l’acquisition de Numico) d’autre part. L’acquisition de Numico a ainsi apporté une nouvelle dimension au modèle de développement du Groupe, en termes de positionnement santé, d’innovation et d’expansion géographique. La stratégie du Groupe affiche désormais des priorités claires, en ligne avec sa mission “d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand

2 2.1 PRÉSENTATION DU GROUPE 13 13 13 AXES STRATÉGIQUES 14 Développer la présence géographique du Groupe Promouvoir les catégories de produits du Groupe comme une réponse pertinente aux enjeux de santé publique Développer des modèles industriels et agricoles pérennes 2.4 12 12 12 12 Activités Principaux marchés 2.3 12 Racines du Groupe : du verre à l’alimentaire 1973-1990 : conquête de l’Europe 1990-1996 : cap sur le monde 1996-2007 : recentrage sur l’alimentation

SYNTHESE Synthèse (suite) 3 DE NOMBREUX FACTEURS DE MUTATION POUR LA PROFESSION Outre un tassement progressif de leurs marges, les cabinets d’audit et d’expertise comptable font face à plusieurs facteurs de mutation structurels qui fragilisent leur modèle économique : - la déréglementation : un certain nombre de décisions prises ces dernières années, notamment par Bruxelles, ont contribué à libéraliser la profession comptable (intégration des AGC à l’Ordre au cours des années 2000, autorisation de

économiques » de la mission « Stratégie économique et pilotage des finances publiques », avec, pour l’objectif n° 3, un indicateur n° 1 sur le taux de rotation des stocks de création d’entreprises. Cet indicateur résulte de la moyenne annuelle du nombre de liasses de création en stock en fin de journée par rapport au nombre moyen de créations traitées par jour. Il permet en effet de mesurer l’évolution du délai moyen de traitement des dossiers. Dans le même ordre d’idées, on ne peut qu’approuver l’indicateur

En matière légale, outre les difficultés liées aux contrats internationaux (droit applicable, clauses particulières, ...), vous pourrez rencontrer des problèmes dans différents domaines, comme la législation sociale des expatriés, les conventions fiscales, ... ; • le marketing. Dans le cadre du diagnostic export, l'entreprise ne peut éluder l'analyse de sa maîtrise du marché de base. Avant d'envisager une action sur de nouveaux marchés, elle doit effectivement d'abord asseoir sa position sur

RICARD 1 2 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009/2010 PERNOD RICARD SOMMAIRE 1 PRÉSENTATION DU GROUPE PERNOD RICARD Historique et organisation Plus de 30 ans de croissance ininterrompue Faits marquants de l’exercice 2009/2010 Un business model décentralisé 4 4 5 6 Activité et stratégie Principales activités Principaux marchés (4 grandes zones géographiques) Position concurrentielle Dépendance de l’émetteur vis-à-vis des brevets, licences, contrats industriels Propriétés immobilières

. . . . . . . . . . . . . . .140 6.2 Le carnet d’ordres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 6.3 Les différents ordres boursiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 7. Le régime fiscal des revenus et des plus-values sur valeurs mobilières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148 7.1 La fiscalité des revenus d’actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .140 6.2 Le carnet d’ordres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 6.3 Les différents ordres boursiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 7. Le régime fiscal des revenus et des plus-values sur valeurs mobilières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148 7.1 La fiscalité des revenus d’actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .