Management de transition

CHANGE MANAGEMENT Analyse de cas : Intégration de la Résidence New Philip au groupe Orpéa 2012-2013 Dans le cadre du cours de Change Management j’ai étudié le cas de l’acquisition de la Résidence New Philip par le groupe Orpéa. Ce rapport comporte une mise en contexte, à travers la présentation des deux acteurs, une analyse du Change Management, et enfin mes recommandations. 1) Description de l’entreprise : Fondé en 1989 par le Dr Jean-Claude Marian, le groupe Orpéa est devenu un acteur

satisfaction de besoin. Il est aisé de comparer ses besoins à ceux hiérarchisés dans la pyramide de Maslow, dans la quête de l’accomplissement de soi. Cela induit une forme adapté de suivi dans la carrière, et donc un mode de management approprié. Repenser les modes de management est alors, une nécessité criante compte tenue des réalités socio-économiques. L’entreprise d’une manière générale, se droit d’instaurer un nouvel équilibre, intégrant la performance social jumelée à la performance économique

Entreprises Françaises, privées ou publics de tous les secteurs d’activités qui font de plus en plus appel au coaching. A travers cet exposé, nous allons vous expliquer ce qu’est le coaching, par qui il est pratiqué, ce qu’il peut apporter au management dans l’entreprise et ses limites. I. PRESENTATION DU CONCEPT Toute la signification du mot se retrouve dans son étymologie. Le terme coach qui est anglo-saxon est un dérivé du mot français cocher, lui-même d’origine

de prés les diverses activités, durant laquelle nous avons constaté la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle depuis juillet 2009, qui obéit au système management qualité qui représente un outil stratégique de progrès et d'amélioration des divers processus d'une organisation. L’application du management qualité a permis à l’ONCF d’intégrer de nouveaux enjeux stratégiques tels que l’environnement, le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette

EntreprISe ARchitecture TOGAF Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur. Des partenariats et/ou de forts liens avec des éditeurs spécialisés en management des processus métier et cartographies de SI LES FREINS DE LA QUALITÉ DES DONNÉES Type de client Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique externe Production Logistique interne

Fiche de révision – Management du changementI. Les différents types de changement Type de changement : Dirigé / organisé / proposé / continuDéfinition : Fait de changer de modifier quelque chose, passage d’un état à un autre. Il permet de s’adapter à un environnement, de construire des stratégies de différenciation sur des marchés concurrentiels C’est une prise de risque L’exigence d’un rythme accru s’est matérialisée dans les entreprises par la multiplication du nombre de projets (projets commerciaux

obtenu ses diplômes de maîtrise et de doctorat à la Sloan School of Management du Massachussetts Institute of Technology aux États-Unis, et son diplôme de génie mécanique à l'université McGill en mettant, entre ses deux périodes d'études, ses compétences au service du Canadien National. Six universités lui ont décerné un doctorat (Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon Fraser). Il a été président de la Strategic Management Society de 1988 à 1991. Il est le premier professeur d'une faculté

offre-t-il à la recherche en management stratégique ? Marie-José Avenier Directeur de Recherche CNRS CERAG (UMR 5820 CNRS-UPMF Grenoble) 150, rue de la Chimie, BP 47 38 040 Grenoble Cedex 9 marie-jose.avenier@upmf-grenoble.fr Résumé : Cette communication s’inscrit dans la tradition des débats d’ordre épistémo-méthodologique qui s’est instaurée au sein de l’AIMS en liaison avec l’essor que la réflexion épistémologique connaît dans la recherche en management depuis une quinzaine d’années

&Short, 1990 ; El Amrani 2004). L’étude empirique que nous avons réalisée auprès d’une population d’entreprises roumaines nous a permis de considérer parmi les déterminants de la réussite de l’implantation d’un ERP (Dumitru, 2007): l’implication du management, l’inclusion des promoteurs du projet dans le système décisionnel, la définition exacte des critères d’accéptance, la motivation des acteurs impliqués dans le projet, la définition claires et précise des latitudes décisionnelles, la formation des

question de temps . . . . . . .28 2. Animer une réunion d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 L’histoire de Philippe Duponcel Quel cauchemar ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Les conseils pour mieux manager Les transitions et le changement se construisent ensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 3. Mener les entretiens d’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . .66 L’histoire de Philippe Duponcel Le lundi de l’angoisse . .