Management Trottinette

: 43 % des entreprises relèvent ainsi un plus grand nombre de fraudes sur les douze derniers mois et 40 % considèrent que la crise crée un climat propice à la fraude. De plus, on relève une forte augmentation des fraudes commises par le « middle management » au sein des entreprises. Le point positif est la constante progression du poids des dispositifs de prévention et de détection puisque désormais ceux-ci contribuent à l’identification d’une fraude sur deux (taux de 46 % contre 34 % en 2007)

Fiche de lecture (Document sur la conduite d’une mission d’Audit Interne) * L’audit interne est né aux Etats-Unis, après la grande crise économique de 1929 pour protéger les intérêts des actionnaires et des tiers. * En 1941 : Création aux Etats –Unis d’Amérique de «  The Institue of Internal Auditors ». * En 1947, publication de la première définition de l’Audit. * L’audit interne est une fonction d’expertise, effectuée à l’intérieur d’un organisme, il fournit des analyses,

de mes expériences professionnelles dans une banque commerciale et une banque d’affaires VAE - Validation des Acquis de l’expérience 1 Octobre 2009 Université Paris XII Val de Marne - IUT Sénart Fontainebleau Pôle - Gestion, Commerce, Management SOMMAIRE Préface Les motivations de mon projet professionnel ........................................................................p.5 Parcours de formation et curriculum vitae .................................................................

Management des Entreprises – Classe de BTS – |THÈMES |SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE | | |COMPÉTENCEs | |partie

Sommaire TITRE 1 : ETUDE D’ENSEMBLE DE L’AUDIT FISCAL 2 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION 2 Section 1 : Définition et objectifs de l’audit fiscal 2 Section 2: Principes de base régissant l’audit fiscal 7 CHAPITRE 2 : MISE EN PLACE D’UNE CELLULE D’AUDIT FISCAL Section I : Place de la cellule d’audit fiscal au sein de l’organigramme de l’entreprise 8 Section 2: qualité et compétences des auditeurs

to evolve in general. The control of management which establishes an instrument of permanent piloting for the decision-makers, leaning on the accounting on information, was completely concerned by the appearance of the ERP. So, it seemed to us interesting to treat relations ERP-control of management, by illustrating the comment by cases has a practice lived in company. This study wants a critical revue to ERP and of its applications in the control of management. Keys words: ERP, database, modular

= actifs nets (somme du total des actifs – total des passif) Real assets = actif réels, actifs perceptibles comme équipement et constructions, par opposition à actif financier ou obligations Asset management = La gestion des actifs financiers d'une société pour maximiser le retour Asset management account = compte de gestion d’actif Assign = assigner Assignment = assignement, quelque chose d’assigner à une personne, à une tâche At the money= ATM = Automated Teller Machine – guichet automatique

Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord. F2.1 : Niveaux de pilotage et d'utilisation des tableaux de bord dans l'entreprise Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du management stratégique, a pour mission d’impulser des orientations et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon pluriannuel. Il évaluera, semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs fixés. Au vu

LA GESTION DES COMPETENCES EST LE PRINCIPAL MOTEUR DU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE D’UNE ENTREPRISE HOTELIERE ET TOURISTIQUE. Par Salah CHAKOR / Tanger Dans le monde d’aujourd’hui, dit de mondialisation où les services, les produits et les diverses prestations sont soumis à une concurrence ardue, les entreprises productrices de ces prestations sont appelées, pour faire face à cette concurrence, à produire et à offrir des articles et des services de qualité. A chacune la liberté d’ajouter une touche

valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service après-vente. Robert S. Kaplan et David P. Norton au travers de l’analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l’organisation. Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui étaient (oubliés) avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente. L’analyse du processus d’innovation s’effectue