Matrice Adl Renault Nissan

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

d'entreprises saines dans leur activité) mais à rentabilité commerciale nette négative (car beaucoup trop endettées). Après rachat Danone rembourse les dettes de l'entreprise et se retrouve ainsi avec une filiale saine. C'est le même cas pour Renault avec Nissan. a. rentabilité commerciale d'exploitation Résultat d'exploitation / CAHT b. rentabilité commerciale nette Résultat net / CAHT 2. Rentabilité des capitaux Il s'agit alors de mesurer la rentabilité des capitaux engagés

| |L’innovation est au cœur de la stratégie de Renault. Pour chaque véhicule, elle permet de proposer le meilleur de l’automobile en matière de design, de| |confort et de technologie. Grâce à sa politique d’innovation, Renault fait également référence sur la sécurité et l’environnement. Les concept-cars | |sont à la voiture de série ce que la haute-couture est au prêt-à-porter : un

développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler * 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert

entre une logique divisionnelle et une logique fonctionnelle. On créé l’organisation en fonction du projet à réaliser. Projet = division ; acteur intégré dans la division, sélectionné selon une logique fonctionnelle. 1ère structure projet en France : Renault avec Twingo, projet en marge du reste de l’entreprise. La vraie difficulté est la gestion du personnel et des carrières. Il faut trouver des personnes capables d’être pluridisciplinaire et capable d’accepter l’absence de stabilité. 15 Diagnostic

une logique divisionnelle et une logique fonctionnelle. On créé l’organisation en fonction du projet à réaliser. Projet = division ; acteur intégré dans la division, sélectionné selon une logique fonctionnelle. 1ère structure projet en France : Renault avec Twingo, projet en marge du reste de l’entreprise. La vraie difficulté est la gestion du personnel et des carrières. Il faut trouver des personnes capables d’être pluridisciplinaire et capable d’accepter l’absence de stabilité. 15 Diagnostic

quelque chose de novateur à l’époque (début 20ème). Les grands industriels ont commencé un jour comme de simples artisans = patrons de droit divin. Pour qui, quand les entreprises grossissent, ils ont du mal à déléguer (principe même du management) : Renault a commencé à Boulogne Billancourt, Citroën, génie de l’organisation, mais a fait faillite, les frères Peugeot, qui faisaient des moulins à café, ont commencé modestement. Certains se sont adaptés et ont perdurés d’autres ont disparus. Groupe Vindel

✓ Le Domaine d’Activité Stratégique (D.A.S)………………………………..17 ✓ Les Facteurs Clés de Succès (F.C.S)………………………………………..17 ✓ Le cycle de vie du produit…………………………………………………..18 ✓ La Matrice B.C.G…………………………………………………………...19 ✓ La Matrice A.D.L…………………………………………………………...20 ➢ Le Produit……………………………………………………………………...20 ➢ Analyse du Comportement d’Achats………………………………………….21 ➢ La Gestion des Services……………………………………………………….23

l’environnement. Voir poly page 1 (partie 2) : cinq phases du modèle. Parallèle avec le modèle étendue de Simon. Il s’agit de structurer un raisonnement pour réaliser un diagnostic et être en capacité de formuler une stratégie. ⇨ La matrice FFOM (Force Faiblesse Opportunité Menace Synthèse du diagnostic de l’entreprise en divisant par un diagnostic interne et un diagnostic externe. | |Interne |Externe

(ex. une zone géographique, un groupe d’acheteurs précis, un micro-segment peut être un seul client). Ex. VW, constructeur automobile généraliste a élargi aux deux extrêmes (cible large). Inversement, problèmes de sur-segmentation (l’Avantime de Renault avait visé une niche trop étroite + différenciation trop marquée) La position stratégique sur un segment peut donc se définir comme la combinaison avantage concurrentiel X cible. 2.1.3. Diagnostic du portefeuille Les méthodes de diagnostic de portefeuille