Matrice Bcg Banque Assurance

70’s sous l’impulsion de I.Ansoff, appréhendent l’entreprise comme un portefeuille d’activités qui sont respectivement analysées en terme de  position concurrentielle de l’entreprise  attractivité du segment avec des représentations matricielles (BCG , ADLittle,…) Le modèle de M.Porter (1978) croise analyse sectorielle et stratégie d’entreprise : il introduit les concepts de « chaîne de valeur » , des « 5 forces » de la concurrence et de « stratégies génériques » Malgré des remises en cause dans

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

composition (score d’utilité globale sur base de l’évaluation des marques sur différents attributs). Différentes matrices peuvent être construites. Ex : * Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : * La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait

Cas de management stratégique chez le groupe Virgin Sommaire I. Fiche d’identité II. Problématique III. Diagnostic stratégique a. Segmentation stratégique b. SWOT c. Cycle de vie d. BCG e. Porter IV. Stratégies du groupe Virgin V. Structure du groupe Virgin VI. Culture du groupe Virgin VII. Préconisations I. Fiche d’identité Nom : VIRGIN GROUP Date de création : 1968 Virgin est un groupe familial aux activités très diversifiées, dirigé par un patron atypique

2- Organisation 3- Elaboration du SWOT Partie 3 : Présentation de la fonction marketing et les produits offerts par l’entreprise 1- Organisation de la fonction marketing 2- Elaboration de la matrice des gammes de produits 3- Elaboration de la matrice BCG 4- Spécification du produit choisi Partie 4 : Proposition du PMI 1- Politique produit 2- Politique prix 3- Politique communication 4- Politique distribution Partie 4 : solutions pour

Identification de l’entreprise 2- Organisation 3- Elaboration du SWOT Partie 3 : Présentation de la fonction marketing et les produits offerts par l’entreprise 1- Organisation de la fonction marketing 2- Elaboration de la matrice des gammes de produits 3- Elaboration de la matrice BCG 4- Spécification du produit choisi Partie 4 : Proposition du PMI 1- Politique produit 2- Politique prix 3- Politique communication 4- Politique distribution Partie 4 : solutions pour l’amélioration de Meditel Conclusion

générale…………………………………………………………...88 Bibliographie Résumé Liste de tableaux et figures LISTE DE TABLEAUX : N°= Tableau Page Titre de tableau Tableau (1) Tableau (2) Tableau (3) Tableau (4) Matrice BCG Les types du Benchmarking Matrice d’orientation stratégique Shell Quelques différences entre les grands modèles 17 18 21 44 LISTE DES FIGURES : Page Titre de figure Numéro 03 05 09 14 15 19 22 35 36 36 37

stratégique. Ex : Apple décide de doubler le nombre de ses Apple store en Belgique. C’est un MOYEN, donc décision opérationnelle. Ex : La Poste qui est une poste, mais aussi une banque et une assurance aujourd’hui ( Décision stratégique. Il faut alors former les guichetiers aux métiers de la banque et des assurances ( opérationnelle. • Le manager : - Grande difficulté, c’est de ne plus être pollué par des décisions opérationnelles. - Danger aussi, c’est de confondre ce qui

(Où et quand?) Quand est-ce que l’entreprise a-t-elle débuté ses activités? Où l’entreprise est-elle localisée? Dates importantes concernant l’entreprise. La localisation dans le temps et l’espace intéresse le client, les fournisseurs et la banque (Ils sont préoccupés par la stabilité). E) Objectifs, raisons & buts (Pourquoi?) Ils sont définis par la direction. Les objectifs sont quantifiés (chiffrables), priorisés, réalistes et cohérents. L’objectif est le point d’arrivé. Les

Différentes matrices peuvent être construites. Ex : Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents. Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance