Matrice Bcg Club Med

Alimentaire) - La famille avec : o Un conditionnement adapté à tout évènement notamment festif : sachets familiaux, les multi-packs, les articles à la pièce répondant au besoin de grignotage lié aux sorties en groupe ou en famille Matrice BCG [pic] Les bonbons gélifiés sont en tête sur le marché, ce sont les plus consommés. Ils constituent donc avec les guimauves les produits stars de notre marque devenus référence standard dans la grande distribution (produits à la mode). Les

conditionnement adapté à tout évènement notamment festif : sachets familiaux, les multi-packs, les articles à la pièce répondant au besoin de grignotage lié aux sorties en groupe ou en famille Matrice BCG Les bonbons gélifiés sont en tête sur le marché, ce sont les plus consommés. Ils constituent donc avec les guimauves les produits stars de notre marque devenus référence standard dans la grande distribution (produits à la mode).

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

* La personnalisation de masse =) Offrir à l’échelon industriel des produits ou services spécifiquement adaptés à chaque client. * Par ex : Nouvelles Frontières : « des vacances à la carte » que chaque client peut composer à sa guise / Club Med =) « forfait tout compris » III- Le positionnement : - Voulu par l’entreprise ; - Emis par l’entreprise à travers le marketing opérationnel ; - Perçu par le consommateur. Positionnement voulu =) Politique Positionnement

sensible a l’effet prix ( CF= élasticité des prix) Pour cela l’entreprise doit être capable de produire a grande échelle, a faible coût, voir de proposer un service a prix low-cost. = Économie d’échelle !! Schéma sur la feuille avec toutes les autres matrices. RAPPEL : L’échantillon précède la segmentation et la segmentation qui précède la cible. La cible permet le positionnement. lequel positionnement s’appuie sur une cible principale et des cibles secondaires. La demande fait l’offre. Marché = rencontre

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

dérive stratégique La dérive stratégique est la tendance des stratégies à se développer de manière incrémentales à partir d’influences historiques et culturelles, pouvant empêcher l’organisation de suivre l’évolution de l’environnement. Cas : club Med l’évolution de l’environnement Phase1 changement 2 dérive stratégique 3 fluctuations 4 transformations Incrémental /disparition Phase1 : longue période de relative continuité

évènement notamment festif : sachets familiaux, les multi-packs, les articles à la pièce répondant au besoin de grignotage lié aux sorties en groupe ou en famille Document envoyé par Emmanuel, mis à disposition sur www.marketing-etudiant.fr 4 Matrice BCG Les bonbons gélifiés sont en tête sur le marché, ce sont les plus consommés. Ils constituent donc avec les guimauves les produits stars de notre marque devenus référence standard dans la grande distribution (produits à la mode). Les réglisses

organisationnelles  211 L’influence de la culture sur la stratégie  211 L’analyse de la culture : le tissu culturel  213 Conduire une analyse de la culture  218 Travaux pratiques   222 Résumé  222 Lectures recommandées  223 Références  223 Étude de cas : Le Club Med : des bronzés aux bobos  226 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 Commentaires sur la partie I  233 Le diagnostic stratégique  233 © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes

organisationnelles  211 L’influence de la culture sur la stratégie  211 L’analyse de la culture : le tissu culturel  213 Conduire une analyse de la culture  218 Travaux pratiques   222 Résumé  222 Lectures recommandées  223 Références  223 Étude de cas : Le Club Med : des bronzés aux bobos  226 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 Commentaires sur la partie I  233 Le diagnostic stratégique  233 © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes