Matrice Bcg Dacia

de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche) 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats IV- Les choix stratégiques 4.1. Stratégie

d’activités  Positionne le ou les DAS étudiés en fonction de leur position concurrentielle et de leurs valeurs, ce qui va varier entre les 3 matrices présentées : les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l’attrait du marché. Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités La matrice BCG, Boston Consulting Group - - - Matrice croissance/PDM Années 70, la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre La position concurrentielle se mesure par la part de marché relatif

d’activités  Positionne le ou les DAS étudiés en fonction de leur position concurrentielle et de leurs valeurs, ce qui va varier entre les 3 matrices présentées : les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l’attrait du marché. Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités La matrice BCG, Boston Consulting Group - - - Matrice croissance/PDM Années 70, la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre La position concurrentielle se mesure par la part de marché

Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles : matrices McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites avec applications » • Séance n° : « Analyse de la chaîne de 6 valeur et construction de l’avantage concurrentiel ; » • « Evolution de la chaîne de valeur des négociants bordelais? » • « Stratégies

Segmentation Stratégique 15 A) Les domaines d’activités stratégiques 15 B) Les facteurs clés de succès 16 L’entreprise et son environnement 18 A) L’analyse de la chaîne de valeur 18 B) Les 5 forces concurrentielles de PORTER 20 C) La matrice BCG 22 Synthèse 24 A) Analyse SWOT 24 1. L’analyse interne 24 2. L’analyse externe 26 B) Les formulations stratégiques et les recommandations formulées 27 Conclusion 29 Bibliographie 30 -------------------------------------------------

alliance avec Nissan, l’alliance Renault Nissan est devenue le 3eme groupe automobile mondial en 2011. Les filiales du groupe sont les suivantes : AvtoVAZ, Dacia, Renault Sport et Samsung Motors. Son effectifs est de 127 086 personnes et réalise un chiffre d’affaire de 12,30 Milliards d’euros. 1. Le diagramme de Porter D. La matrice BCG 2 Analyse : Constructeur : Ce D.A.S se positionne en impasse. En effet les sources de différenciation sont très faibles et rares. La demande est saturée

faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types d’industries Les analystes des ressources et de l’incertitude à partir des années 90 Les

qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

Eyrolles Enfin, le dernier thème (chapitre  7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ». Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage