Matrice Bcg Samsung

Analyse stratégique l’analyse SWOT (Interne (forces et faiblesses) + Externe (opportunités et menaces) ou matrice BCG (cycle de vie : point mort, dilemme, star, vache à lait) permet de répondre à la question : situation concurrentielle de l’entreprise : Les modèles :  Les forces concurrentielles : Modèle de PORTER :  Analyse des portefeuilles segmentation par DAS : Matrice de BCG (cabinet) liée au cycle de vie Audit stratégique et opérationnel 45 Les 5 forces de porter  Entrants

ensemble des produits qui sont différents et qui ont des technologies différentes. Exemple : Dans le luxe les marques sont des marques ombrelle qui couvre les vêtements, les lunettes, la maroquinerie, et les parfums, on les appelle les « griffes ». SAMSUNG utilise le même nombre de marque pour les téléphones, les caméscopes, les ordinateur, les DVD, les lecteurs DVD, les montres, les mp3… Les avantages de la marque ombrelle : Le lancement de nouveau produit est facile lorsque la marque est bonne

la motivation x. b) Quelle identification pouvons nous faire du point de vue concurrence ? Qui est le leader du marché ? Nokia Quelles sont ses faiblesses ; forces et avantages ; parts de marché…(30%) ? Quels sont les grands concurrents ? Sony ; Samsung ; Motorola. c) Où en sommes nous dans le cycle de vie du marché ? On se pose cette question pour déterminer l’intérêt de s’introduire dans ce marché. Analyse interne : Dans quel marché suis-je ? Quelles synergies existent ? GSM + appareil photo

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

verticale – important pour Zara – grand nombre de lot mais quantité dans ces lots réduites donc rotation rapide des stocks Récapitulatif : formulation stratégique Stratégie d’entreprise Spécialisation VS diversification Portfolio des matrices (Ansoff, BCG) Stratégie commerciale Coûts vs Différenciation stratégique Stratégie internationale Dilemme global vs local Mode de pénétration (eg. Exporter, s’allier…) Différence entre corporate strategy et business strategy : Corporate strategy -

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

marché. Quel prix faut-il choisir ? TD 1 Marketing - AES – 3ème année Page 18 TD n° 6 : Les de cisions strate giques EXERCICE n° 1- Identifiez les stratégies suivies par les entreprises présentées dans le tableau ci-dessous. Stratégies Apple Samsung Xiaom i Ikea Microsoft Bic Total ActuKids* Domination par les coûts Différenciation par le haut Différenciation par le bas Stratégie de niche Intégration amont Intégration aval Diversification

la marque et son image Comment améliorer? S'occuper davantage des activités moins rentables [programme de restructuration, vendre certaines activités  AUGMENTER L'ACTIVITE DE GESTIONNAIRE DE PORTFOLIO] Le portefeuille d'activités  La matrice Boston Consulting Group (60's) Part de marché relative: position concurrentielle d'une division. => Idée: une division avec pdm supérieure a un avantage concurrentiel. Croissance du marché: Est-ce que le business est attractif ? Croissance

initiée par Sony lors du lancement de la PS2 68 Figure 11 : La matrice BCG du portefeuille produit de Sony 70 Figure 12 : La convergence actuel de différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie

initiée par Sony lors du lancement de la PS2 68 Figure 11 : La matrice BCG du portefeuille produit de Sony 70 Figure 12 : La convergence actuel de différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie