Matrice De Confrontation

....................................................................................................... 50 3.1.3 Adaptabilité ........................................................................................................ 50 ANNEXE : MATRICES .................................................................................................... 52 Page 3 sur 54 Validation : la Direction Pédagogique SUPPORT DE COURS Date de mise à jour : Août 2010 PARTIE 1 : INTRODUCTION :

A partir de celle de l’émetteur, il faut établir un diagnostic afin de définir la stratégie et les objectifs qui contribuent à atteindre les objectifs stratégiques. Il existe plusieurs types d’analyse dont la plus connue et utilisé est la confrontation de quatre facteurs : l’image voulue, image possible, image projetée et l’image perçue. Voir figure ci dessous. Diagnostic de Communication Cette méthode peut être utilisée dans n’importe quel type de com. On distingue trois types d’objectifs

cette idée ne lui vient même pas à l’esprit, pas plus que face à d’autres marchandises déjà conditionnées comme, par exemple, une boite de conserve contenant des fruits déjà cuits qu’il achète afin de ne pas avoir à les cuire lui-même ». IV. La matrice. 20. Le Tout est moins vrai que la somme des vérités partielles qu’il contient. Le camouflage réaliste des stéréotypes vise à faire de l’expérience un stéréotype.  L’image du monde qu’on nous présente prétend correspondre adéquatement au monde,

............................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : ....................................................................

COMMERCIAL 1. Origines de la notion de stratégie 2. Développement de la notion de stratégie 3. Les modèles stratégiques 4. La démarche stratégique Exercices UNITÉ 2 : LES OUTILS D'AIDE A LA DECISION STRATEGIQUE 1. Le cycle de vie du produit 2. La matrice du Boston Consulting Group 3. La méthode A Doo Little 4. La méthode M. Porter Exercices UNITÉ 3 : DU GIAGNOSTIC AUX CHOIX STRATEGIQUES 1. Stratégies et croissance de l'entreprise 2. Stratégies et nature de la demande 3. Stratégies et segmentation

combien demain ?, Gilles PISON 6 Groupe Enjeu Centrale Paris TBD12 Année 2012-2013 Rapport final bâtiment dans les prochaines années. De plus, ces tendances nous permettront de compléter les données nécessaires à la construction de la matrice du logiciel MICMAC (voir annexe 1). Ainsi, nous avons analysé les changements environnementaux planétaires qui ont eu lieu ces dernières décennies et mis en lumière dans le dernier rapport de la PNUE (Programme des Nations Unies pour l’Environnement)

..............................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .....................................................................

. . . 197 Méthodes ad hoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Modèles et systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Réseau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Emploi de

coûts de structure, degré de différentiation des produits, barrières à l’entrée, degré de concentration de l’offre) ● Rôle de l’EtatPlus l’intensité de ces 5 forces est élevée, plus la rentabilité potentielle de l’activité est faible. Les matrices stratégiques Matrice BCG : B.HENDERSON propose d’analyser la position concurrentielle en combinant deux critères quantitatifs (part du marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité, taux de croissance du secteur d’activité) ● VEDETTE : marges importantes

les lieux de résidence peuvent apporter un soutien financier et mettre à disposition salle et matériel, il peuvent aussi apporter un accompagnement artistique et technique, une mise en réseau, permettre une présentation d’étape du travail, une confrontation avec un 1er public... Avant tout contact avec un professionnel, il convient de se renseigner sur ses saisons culturelles, sa ligne artistique, les esthétiques, formats (et donc budgets) privilégiés, afin de vérifier que cela ressemble au travail