Matrice De Confrontation

son expérience et son action ont plus de chances de produire des résultats palpables. Les outils et grilles d’analyses évoluèrent ensuite, au gré des améliorations apportées par les grands cabinets de consultants : La matrice Boston Consulting Group (BCG); la matrice McKinsey; la matrice Arthur D. Little (ADL)… Le déroulement de l’analyse conserve, en revanche, la même logique de développement. CHAPITRE III : LES CHOIX STRATEGIQUES Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent

invite directement à établir l’arbre dans un devenir aux étapes 5, 6, 8 (récit entre les trois arbres), 9, 10, 11(confrontation entre les arbres opposés) et plus précisément dans les matrices d’explicitation où l’anticipation est directement induite. La capacité à intégrer le négatif se retrouve particulièrement aux étapes 7 et 11 au travers des récits entre les arbres opposés. (= confrontation entre les arbres opposés). Notre vie psychique est organisée autour d’un double mouvement : attraction VS répulsion

.................................. - 34 I.1.4 Estimation des corrélations entre rendements actifs :............................ - 35 I.2 Mise en œuvre de la méthodologie : ............................................................. - 36 I.2.1 Matrice de transition : ............................................................................... - 36 I.2.2 Rendements de transition : ....................................................................... - 37 I.3 Modélisation des corrélations entre

fait sens et participe à tisser le statut peu lumineux de son sexe dans une région marquée au fer de la tradition et de la religion détournée. La vieille est donc un type social qui représente la réalité de la femme dans notre culture. Une confrontation au sein du couple même entre le vieux et la vieille est jugée utile pour mieux ressortir les contrastes. Alors que le vieux porte un nom, qui est synonyme de l’identité et de la reconnaissance sociales, la vieille est réduite à l’anonymat. Elle

étalonnage interne : comparaison de la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation, afin d’étendre les bonnes pratiques locales à l’ensemble de la structure o comparaison des entités comparables o confrontation au refus des unités quand on les oblige à appliquer des pratiques trop éloignées de leurs spécificités o insuffisant : comparaison aux autres ! • étalonnage avec les concurrents : o l’industrie dans son ensemble peut

aux autres ! • étalonnage interne : comparaison de la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation, afin d’étendre les bonnes pratiques locales à l’ensemble de la structure o comparaison des entités comparables o confrontation au refus des unités quand on les oblige à appliquer des pratiques trop éloignées de leurs spécificités o insuffisant : comparaison aux autres ! • étalonnage avec les concurrents : o l’industrie dans son ensemble peut souffrir d’un niveau de

(21%)61316111231524LES EPANOUIS RAISONNABLES (28%)191311171014512LES JEUNES SAGES (19%)871611520285LES DESENCHANTES (14%)111425101611410LES FRILEUX (15%)16161012229115LES REFRACTAIRES (3%)591441424733**3: sélection de marchés: outils d’aide à la décision**Matrice d’évaluation de l’intérêt du marchéFaible moyenne forteTaux de croissance prévisible- de 2%2 à 8%+ de 8%Part de marché des leaders+ de 60%30 à 60%- de 30%Évolution des technologiespermanenteStable à mtStable à lt.Risques de substitutionélevéexisteQuasi

approche cognitive marquée par une sociologie politique tenant compte du rapport de détermination qui lie les structures sociales et l’action cognitive (cf. double herméneutique de Giddens, 1987) « s’efforce de saisir les politiques publiques comme des matrices cognitives et normatives constituant des systèmes d’interprétation du réel, au sein desquels les différents acteurs publics et privés pourront inscrire leurs actions » (Muller et Surel, 1998, p. 47). Cette approche analyse ainsi dans une perspective

Chaîne de Valeur Enfin, il a défini les stratégies génériques de domination, différenciation et focalisation Au milieu des années 80, le BCG a encore une fois contribué aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a proposé une matrice qui définit des stratégies génériques en se basant sur une typologie des systèmes concurrentiels 5. La stratégie d’entreprise dans les années 90 : Une nouvelle démarche a succédé à celle de M. Porter, considérée comme étant

cadre de référence pour guider un processus de promotion de la bonne gouvernance au niveau local. 6. Le système de la gouvernance locale: dimensions, variables et indicateurs. 7. Le diagnostic. Les indicateurs et les sources de vérification 8. La matrice des mesures et actions. Tableau de bord pour la bonne gouvernance. 9. Plan d’action pour l’application du modèle et des mesures. La procédure opérationnelle. 10. Un système permanent et continu de gestion et d’évaluation pour mesurer le progrès et