Michel Et Augustin Swot

Rapports avec les fédérations………………………….…………………………...62 62 2.8. Reconversion des sportifs………………………………………………………….63 63 2.9. Autres…………………………………………………….…………………………63 63 CHAPITRE 3 : CONFRONTATION DES DEUX LOGIQUES…………...68 68 3.1. Selon l’analyse SWOT……………………………………………………………. 69 69 3.2. Selon le modèle PESTEL... ……………………………………………………….76 76 3.3. Synthèse……………………………………………………………………………. 78 78 4 Promouvoir les carrières sportives de haut niveau. Logique étatique ou logique privée. Partie

peine à se vendre. A est dominé par tout produit plus proche des attentes utilisateurs ; - pour B, toute innovation est bénéfique s’il ne rejoint pas A ; - pour C, une rupture jusqu’en D est idéale (sans aller trop loin). ( Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent : - innovations techniques (matières, composants, procédés, conditionnement) ; - innovations commerciales (design, mode de distribution, présentation) ; - innovations organisationnelles (réseaux, processus

peine à se vendre. A est dominé par tout produit plus proche des attentes utilisateurs ; - pour B, toute innovation est bénéfique s’il ne rejoint pas A ; - pour C, une rupture jusqu’en D est idéale (sans aller trop loin).  Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent : - innovations techniques (matières, composants, procédés, conditionnement) ; - innovations commerciales (design, mode de distribution, présentation) ; - innovations organisationnelles (réseaux, processus

et peine à se vendre. A est dominé par tout produit plus proche des attentes utilisateurs ; - pour B, toute innovation est bénéfique s’il ne rejoint pas A ; - pour C, une rupture jusqu’en D est idéale (sans aller trop loin).  Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent : - innovations techniques (matières, composants, procédés, conditionnement) ; - innovations commerciales (design, mode de distribution, présentation) ; - innovations organisationnelles (réseaux, processus

peine à se vendre. A est dominé par tout produit plus proche des attentes utilisateurs ; - pour B, toute innovation est bénéfique s’il ne rejoint pas A ; - pour C, une rupture jusqu’en D est idéale (sans aller trop loin).  Jean Pierre HELFER, Michel KALIKA et Jacques ORSONI (1998) distinguent : - innovations techniques (matières, composants, procédés, conditionnement) ; - innovations commerciales (design, mode de distribution, présentation) ; - innovations organisationnelles (réseaux, processus

de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54385-8 Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin Piloter les risques d’un projet Du même auteur aux Éditions d’Organisation Piloter un projet d’organisation, Maders, H.-P., 2008. Contrôle

la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. © Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2885-X Alain Cardon Coaching d’équipe Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ DU MÊME AUTEUR Livres L’Analyse Transactionnelle

Attente de rôle  Le conflit de rôle est « l’occurrence simultanée de deux (ou plus) transmissions de rôles tels que la prise de l’un rend difficile la prise de l’autre ». => Dysfonctionnements et utilisation non optimale des ressources humaines. Michel CROZIER (né en 1922), sociologue, Erhard FRIEDBERG (né en 1942), sociologue.  L’acteur et le système (1977), Le phénomène bureaucratique – Crozier (1964)…  Les auteurs introduisent une analyse stratégique de l’organisation : - l’organisation se

de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54385-8 Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin Piloter les risques d’un projet Du même auteur aux Éditions d’Organisation Piloter un projet d’organisation, Maders, H.-P., 2008

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les