Michelin Swot Analysis

l’entreprise Les menaces peuvent être évaluées selon Leur niveau d’impact La probabilité de réalisation L’analyse externe est complétée par une analyse interne Forces et de faiblesses de l’entreprise, hiérarchisées et pondérées L’analyse SWOT Strenght, Weakness, Opportunities, Threats Positif Négatif Interne Force Faiblesse Externe Opportunités Menaces Chapitre 3 : La démarche de segmentation-ciblage-positionnement Etudes marketing Analyse externe

dans différents contextes (PME, multinationales, producteurs de biens et services, secteur public, ONG) -Les défis du management stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique -L’environnement : analyse des forces concurrentielles et analyse SWOT -La capacité stratégique -Les attentes et intentions Chapitre III : Les choix stratégiques -Les stratégies par domaine d’activité et les stratégies de base -Stratégie au niveau de l’entreprise et la stratégie internationale -Orientations et modalités

passe sur le marché, concurrence et éventuellement les influenceurs; Le choix d'objectifs de stratégie; Une phase d'action focalisée sur la gestion des ressources spécifiques. c'est l'aspect opérationnel du marketing (gestion des 4 P). => méthode SWOT = à voir !! (on va en avoir besoin très rapidement)   Démarche d'élaboration de la stratégie marketing en 3 temps : 1 Analyse-diagnostic : Analyse externe puis analyse interne puis Diagnostic 2 Fixation des objectifs de stratégie : cible, positionnement

fournir, je ne peux pas suivre la demande). * Elle permet de préserver le secret de fabrication. Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée. C. Diversifiée L’entreprise pratique la croissance diversifiée lorsqu’elle se développe dans des activités nouvelles pour elle sans relation avec son activité antérieure. Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée. Avantage :

L’INTEGRATION D’ACTIVITES EXTRA-PROFESSIONNELLES 43 2.2.5 SOUVENIR DU VOYAGE : SOURCE DE MOTIVATION 44 3. CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DE L’OUTIL VOYAGE D’ENTREPRISE 45 3.1 CONDITION DE REUSSITE : L’INTEGRATION 45 3.1.1 ANALYSE SWOT DE L’OUTIL VOYAGE DU TOURISME D’AFFAIRES 46 3.1.2 REPONDRE AUX ATTENTES DES SALARIES 46 3.1.3 ADJONCTION DES ACTIVITES SPORTIVES, LUDIQUES OU CULTURELLES 47 3.2 LIMITES DE L’OUTIL 48 3.2.1 REPARTITION DU TEMPS DE TRAVAIL ET

L’INTEGRATION D’ACTIVITES EXTRA-PROFESSIONNELLES 43 2.2.5 SOUVENIR DU VOYAGE : SOURCE DE MOTIVATION 44 3. CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DE L’OUTIL VOYAGE D’ENTREPRISE 45 3.1 CONDITION DE REUSSITE : L’INTEGRATION 45 3.1.1 ANALYSE SWOT DE L’OUTIL VOYAGE DU TOURISME D’AFFAIRES 46 3.1.2 REPONDRE AUX ATTENTES DES SALARIES 46 3.1.3 ADJONCTION DES ACTIVITES SPORTIVES, LUDIQUES OU CULTURELLES 47 3.2 LIMITES DE L’OUTIL 48 3.2.1 REPARTITION DU TEMPS DE TRAVAIL ET

des marchés, au regard des prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans

paradoxal de constater que les modèles de portefeuille d’activités, qui sont censés être des modèles de corporate strategy, évaluent les segments stratégiques selon deux critères essentiellement issus de la business strategy et, plus précisément, du modèle SWOT : l’évaluation de la position concurrentielle dépend d’une analyse des Chapitre 9 : Diversification et corporate strategy forces et faiblesses de l’entreprise dans les domaines d’activités considérés ; l’évaluation de l’attractivité des domaines

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les