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UNIVERSITE DE ROUEN Institut d’Administration des Entreprises Ecole Doctorale Economie-Gestion Normandie THÈSE présentée par Baptiste CLÉRET En vue de l’obtention du titre de Docteur en Sciences de Gestion Spécialité : Marketing Arrêté du 07 août 2006 APPROCHES CONTEXTUALISÉES DES COMPORTEMENTS DE CONSOMMATION CULTURELLE DES JEUNES : Regards ethnographiques sur le rap et l’Electrodance Thèse dirigée par Éric RÉMY, Professeur, Université de Rouen Soutenue publiquement le 7 décembre

des problèmes fonctionnels, les questions stratégiques ne peuvent être abordées au travers d’un seul champ d’expertise ou selon une seule perspective. Du point de vue du stratège, des expressions telles que « stratégie financière », « « stratégie marketing » ou encore « gestion stratégique des ressources humaines » sont sans fondement. Par essence, la stratégie concerne l’organisation dans sa globalité. Si chacune des différentes fonctions de l’organisation définit sa propre stratégie, le résultat

successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en œuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de l’industrie sur la performance de l’entreprise. La réussite

anticiper l'évolution de celui-ci. Par extension, tous les partenaires qui assistent l'entreprise dans la définition de sa stratégie sont des utilisateurs (au moins potentiels) d'études de secteurs : conseils stratégiques, audits, conseillers en marketing et en communication... Les étapes essentielles de la démarche stratégique ont été énoncées dès les années 60, notamment par Ansoff (1968) et par la Harvard Business School (Learned, Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.D. (1965)). Pour un panorama

Michel Chevalier - Gérald Mazzalovo Management et Marketing Luxe Préface de du Françoise Montenay Traduit de l’anglais par Julien Randon-Furling Préface de Françoise Montenay Conseiller éditorial : Christian Pinson, professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053833-1 Table des matières Préface Avertissement Introduction Chapitre 1 ■ 1 3 5 Les particularités de l’industrie du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent

Michel Chevalier - Gérald Mazzalovo Management et Marketing du Luxe Préface de Françoise Montenay Traduit de l’anglais par Julien Randon-Furling Préface de Françoise Montenay Conseiller éditorial : Christian Pinson, professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053833-1 Table des matières Préface 1 Avertissement 3 Introduction 5 Chapitre 1 ■ Les particularités de l’industrie du luxe Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur

Michel Chevalier - Gérald Mazzalovo Management et Marketing Luxe Préface de du Françoise Montenay Traduit de l’anglais par Julien Randon-Furling Préface de Françoise Montenay Conseiller éditorial : Christian Pinson, professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053833-1 Table des matières Préface Avertissement Introduction Chapitre 1 ■ 1 3 5 Les particularités de l’industrie du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent

back-offices au sein de votre établissement ? Question n° 17 : Comment s’articulent les modes de distribution dans les stratégies marketing des banques ? Introduction: Les établissements de crédit ne se gèrent pas de la même manière que les autres commerces. Presque toutes les banques proposent aujourd'hui les mêmes produits et services, d'où la difficulté pour les acteurs du marketing de trouver pour leurs établissement des avantages concurrentiels. Selon Michel BADOC (professeur aux HEC), « la mercatique

système d’informations de gestion au calcul des coûts de production, il oriente les décisions managériales vers l’amélioration des processus de fabrication, mais ne met pas en lumière les surcoûts éventuellement générés par les services de support (marketing, R&D, etc.), ni les éléments plus qualitatifs de la performance. Les rôles sont donc plus imbriqués qu’il n’y paraît à première vue. Par ailleurs, on ne peut établir une frontière stricte entre les rôles du responsable opérationnel et celui du contrôleur